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Bild: Pixabay 

„Den eigenen Spirit einbringen“

01.05.2017 | 12:30 |  Michael Köttritsch (Die Presse)

Karriere. Erfolgreiche Manager hätten Freude daran, Entscheidungen zu treffen, sagen die Topmanager des Handelsunternehmens Hofer. Bloßes Verwalten und Bewahren sei zu wenig.

Was braucht es, um Karriere zu machen und aufzusteigen? Im Vorfeld von Hofer4Excellence, dem Karriere-event für High Potentials, diskutierten vier Topmanager des Handelsunternehmens, Generaldirektor Günther Helm, die Geschäftsführer der Zweigniederlassungen in Hausmannstätten bzw. Stockerau, Kerstin Spielmann und Michael Gscheidlinger, und die Leiterin HR/ Mitarbeiterentwicklung, Karin Viechtbaur, erfolgskritische Faktoren – für den einzelnen Manager und für das gesamte Unternehmen.

Unternehmer im Unternehmen sein. Entscheidend sei das Prinzip der Delegation von Verantwortung. „Wir ermöglichen es Mitarbeitern, auf jeder Hierarchieebene in einem definierten Rahmen frei zu entscheiden“, sagt Günther Helm. Es sei für viele junge Regionalverkaufsleiter eine Herausforderung, relativ rasch vier bis sieben Filialen übertragen zu bekommen und als Unternehmer selbstständig zu führen – also Personal- und Finanzverantwortung zu übernehmen. Mit dem Wissen, dass jede Entscheidung Konsequenzen hat. Das könne nur funktionieren, wenn ein Unternehmen vom ersten Tag an Vertrauen in jeden Mitarbeiter setze, sagt Michael Gscheidlinger. So gesehen seien die Filialen unterschiedlich geführt, weil man den eigenen Spirit einbringen könne.

Vorbilder und Vorbereitung. Diese Art der Unternehmenskultur brauche Leitlinien. Eine sei: Führen durch Vorbild. Eine andere gebe die Hofer-Akademie mit, in der Mitarbeiter gezielt auf ihre Aufgaben und ihre Führungsverantwortung vorbereitet würden. „Wenn man von der Uni kommt, hört das Lernen nicht auf“, sagt Karin Viechtbauer. Das lebenslange Lernen sei ein Thema der Akademie.

Handel ist ein Teamsport. Dieses Lernen gehöre auch in der Filiale zum Alltag: „Um eine neue Tätigkeit zu übernehmen“, sagt Kerstin Spielmann, „braucht es ein bisschen Mut. Doch das Schöne ist, man hat ein gutes Team, das einen als Vorgesetzten unterstützt – denn es zählt das Filialergebnis.“ Handel sei eben ein Teamsport. Klar gebe es eine Hierarchie, und der Vorgesetzte habe letztlich auch eine finale Entscheidungsverantwortung. Doch gute Vorgesetzte animierten ihre Mitarbeiter, mitzudenken und relevante Informationen weiterzugeben. „Man muss gut zuhören und die Mitarbeiter mitwirken lassen“, sagt Viechtbaur.

Leistung und Verantwortung. Daher komme es auch nicht auf die Studienrichtung an. Gefragt seien empathische Menschen, die den Leistungsgedanken in sich tragen, räumlich wie zeitlich flexibel sind und Mitarbeiter begeistern können – egal, ob diese älter oder jünger sind. Im Schnitt seien Regionalverkaufsleiter beim Einstieg zwischen 25 und 35 Jahre alt, Macher-Typen und hohe Arbeitsgeschwindigkeit gewohnt. Dafür warteten ein überdurchschnittlich hohes Gehalt und die Chance, auf vier verschiedenen Kontinenten zu arbeiten.

„Es gibt Menschen, die sind gern Verwalter und Bewahrer“, sagt Gscheidlinger. Er aber suche Mitarbeiter, die bereit seien, Entscheidungen zu treffen. Als er den Auftrag bekam, das Backshop-Konzept zu entwickeln, hatte er kaum Vorgaben. „Mein Vorgesetzter sagte: ,Du hast es in der Hand.‘ Da schluckt man, atmet tief durch und sagt: ,Das schaffe ich.‘“ Natürlich könne etwas scheitern, doch so dürfe man sich der Sache nicht nähern. Und es liege an jedem Einzelnen, solche Chancen zu ergreifen und etwas auszuprobieren. Letztlich halte man sich bei Hofer immer einen Satz vor Augen: „Wenn wir es nicht machen, macht es niemand.“

Mitgestalten statt abarbeiten. Digital Natives hätten andere Ansprüche und kommunizierten anders, Selbst- und Mitbestimmung hätten heute einen höheren Stellenwert: „Das merkt man auch bei den jungen Einsteigern. Sie wollen mitgestalten und nicht nur Dinge angeschafft bekommen“, sagt Viechtbaur.
Das drücke sich etwa im Wunsch aus, eine Zeitlang im Ausland zu arbeiten. Wer in einem anderen Land arbeite, sehe die Welt mit anderen Augen, und wer immer im selben Habitat lebe, habe es schwerer, sich zu entwickeln. Umgekehrt habe es keinen Sinn, jemandem Mobilität aufzuzwingen. Oder den Wunsch, ein Sabbatical zu nehmen, in Karenz zu gehen oder Teilzeit zu arbeiten – und trotzdem einen verantwortungsvollen Führungsjob zu haben, sagt Spielmann.

Bereit für Veränderung. Freilich habe auch die Digitalisierung Einfluss auf die Karrieren der (künftigen) Führungskräfte. Die Kommunikation werde schneller, sind die Hofer-Manager überzeugt. Wichtige Gespräche würden auch in Zukunft persönlich ablaufen – das könne nicht ersetzt werden.
Man beobachte sehr genau, wie sich die Digitalisierung auf das Geschäft auswirke, sei in die Forschung involviert und wolle nicht unbedingt „first“, aber jedenfalls „best to market“ sein. Und was die tägliche Arbeit betreffe: Digitalisierung sollte eine Unterstützung und kein Hemmschuh sein.

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