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Bild: Pixabay 

Wofür Führungskräfte in der Digitalisierung sorgen müssen

18.09.2017 | 09:28 |  Maria Pruckner (DiePresse.com)

Management im Kopf: Folge 69. InForMent. Komplexität und Führung: Wie man Verwirrung über und durch Komplexität abbaut.

Unternehmen und Institutionen sind hochkomplexe Systeme. Kann man sie überhaupt führen? Und wenn ja, wie? Aktuell bringt Maria Pruckner in ihrer Kolumne MANAGEMENT IM KOPF dazu Anregungen auf der Basis ihrer langjährigen Erfahrung mit der praktischen Anwendung verlässlicher Erkenntnisse der Systemwissenschaften.

„Ist Komplexität nur ein Buzzword? Oder steckt da doch mehr dahinter?“ Diese Frage begegnet mir in letzter Zeit immer öfter. Kein Wunder. Spätestens bei der Digitalisierung von Geschäfts- und Produktionsprozessen braucht jede Führungskraft ein pragmatisches und fundiertes Verständnis von Komplexität. Anders kann man menschliche und technische Leistung weder professionell betrachten noch marktfähig digital prägen. Daher diesmal eine kleine Orientierungshilfe mit Rückblenden, wie es zur Verwirrung über und durch Komplexität kommt und wie sie am schnellsten abgebaut werden kann.

Orientierung über Verwirrung

Verwirrung und Orientierungslosigkeit gehören zu den ersten hirnbedingten Reaktionen auf alles, was komplex, aber nicht eng vertraut ist. Das Phänomen der Komplexität wurde im Rahmen der Systemwissenschaft erforscht. In der Originalliteratur ist das Wort ein Platzhalter, mit dem man auf die besonderen Eigenschaften komplexer Systeme hinweist. Da es sich hier um höchst komplexe Zusammenhänge handelt, ist es kein Wunder, dass über „Komplexität“ viel Verwirrung herrscht, obwohl das Wort unter anderem schon darauf hinweisen soll, dass bei komplexen Angelegenheiten prinzipiell mit Verwirrung und Orientierungsmangel zu rechnen ist.

Orientierung über anspruchsvolles Wissen

In der systemwissenschaftlichen Originalliteratur fasst man mit dem Begriff „Komplexität“ eine Fülle von vorhandenem Wissen über die spezielle Natur komplexer Systeme, also ganze Bücher, in einem Wort zusammen. Mit Begriffen ist es nun so; hier muss ich mich selbst zitieren: Manchen Menschen sagt man ein Wort, und sie verstehen ein ganzes Buch. Manchen Menschen erzählt man ein ganzes Buch, und sie verstehen kein Wort. Deshalb fällt das Wissen, das hinter schwierigen Fachbegriffen steckt, schneller unter den Tisch als die Krümel einer Frühstückssemmel. Führungskräfte müssen darauf achten, dass genau das nicht passiert.

Orientierung über Komplexität

Die Komplexität einer Situation ergibt sich durch die Elemente und Faktoren, die de facto durch ihr Zusammenwirken ein System bilden. Können daraus potenziell mehr verschiedene erwünschte und unerwünschte Ereignisse und Zustände entstehen, als mit menschlichen und technischen Möglichkeiten erfasst und vorhergesehen werden kann, spricht man von komplexen Systemen.

Orientierung über komplexe Systeme

Der Begriff „Komplexität“ ist im Kontext der Systemwissenschaften vergleichbar mit dem Begriff „Stoffwechsel“ in der Medizin, der für sämtliche chemischen Prozesse in einem Organismus steht. So wie Mediziner auf das Stichwort „Stoffwechsel“ möglichst sämtliche chemischen Prozesse parat haben und bedenken müssen, müssen Führungskräfte des 21. Jahrhunderts parat haben und bedenken können, worauf die Prozesse und Dynamiken der vielen Systeme in Unternehmen und Institutionen aufbauen und wie sie funktionieren: von der Makro bis zur Nanoebene auf Informationsprozessen.

Orientierung über Orientierungslosigkeit

Auskünfte und Diskussionen über Komplexität sehen oft so aus wie folgende Beispiele mit der physikalischen Größe Temperatur: „Also ich finde, Temperatur ist immer und überall.“ „Mehr noch, ich finde, Temperatur ist unvermeidbar.“ „Ja, aber man kann Temperatur ignorieren!“ „ Temperatur wirkt auch, wenn man sie ignoriert.“ „Immerhin kann man Temperatur erhöhen oder reduzieren.“ „Temperatur kann aber auch ohne unser Zutun höher oder niedriger werden.“ Besonders im Web findet man massenhaft solche Dispute, die keinerlei Bezug herstellen. Hier ist „Komplexität“ tatsächlich zu einem Buzzword verkommen. Solche Diskussionen sind das Gegenteil von dem, was valide Systemwissenschaften aussagen, verfolgen und vorschlagen: Solches Wissen auf etwas Konkretes anzuwenden. Dann braucht man das Wort „Komplexität“ gar nicht. Dann spricht man über faktische Situationen mit dem Wissen über komplexe Situationen.

Orientierung zur Diagnostik

Führungskräfte müssen daher darauf achten, woher sie und ihre Mitarbeiter ihr Wissen über „Komplexität“ beziehen, damit die Verwirrung im Internet nicht in den eigenen Betrieb übergreift. In Konfrontation mit solcherart Auseinandersetzungen können folgende fünf Fragen weiterhelfen: 1. Hat hier jemand sehr viel Langeweile, die er auf keinen Fall loswerden möchte? 2. Versucht hier jemand mit pseudokompetenter Sprechart seine eigene Orientierungslosigkeit und Verwirrung zu kaschieren? 3. Hält sich hier jemand irrtümlicherweise für kompetent? 4. Versucht hier jemand durch Pseudokompetenz Macht aufzubauen, um Aufmerksamkeit und weitere Vorteile auf sich zu ziehen? 5. Woher kommt es, dass über Komplexität diskutiert wird anstatt valide Forschungsergebnisse zu bemühen?

Klimawandel

Wir haben gerade wieder Hitzewellen hinter uns. Beim Thema Klimawandel wird mit klarem Bezug diskutiert, weshalb die Temperaturen in letzter Zeit öfter höher ausfallen als gewohnt. In der Gesellschaft gibt es quasi einen kulturellen Klimawandel. Hier ist es den letzten Jahrzehnten deutlich kälter und rauer geworden, auch im Management. Während in den Top-Managements vielerorts die alte tayloristische Ordnung gepflegt wird, bilden sich im Web aus den mittleren Führungsebenen immer mehr Netzwerke heraus, die mit dem Argument der „Komplexität“ und vielen Missverständnissen über sie gegen die alte Ordnung rebellieren. Weil diese Missverständnisse für das Top-Management nicht unbedingt überzeugende Argumente sind, wandelt sich die alte Ordnung nur sehr langsam. Sehr geehrte Rebellen, Sie rebellieren hier einen Teufelskreis…

Systemwandel

Ein kleiner historischer Rückblick hilft hier, die Dynamik solcher Missverständnisse aufzuzeigen: Ab 2001 führte ich für und mit Heinz von Foerster, Stafford Beer und Fredmund Malik viele Web-Kampagnen zur Aufklärung darüber durch, weshalb professionelles Management spätestens im 21. Jahrhundert auf validen Grundlagen der Systemwissenschaften aufbauen muss. Wir publizierten damals noch im idyllischen Web 1.0 laufend vor allem deutschsprachige Artikel und Webseiten. Seither prüfe ich regelmäßig, wie häufig der Begriff „Komplexität“ von Google im Web gefunden wird. 2001 waren es rund 6.000 Suchergebnisse, 2003 bereits 240.000, im März 2005 waren es 650.000. Längst findet auch Google nicht mehr alles, heute sind es trotzdem rund 5.800.000.

Sprachwandel

Der Begriff „Komplexität“ hat sich also zweifellos in der Verkehrssprache durchgesetzt. Eine entsprechend breites Bewusstsein über das Phänomen selbst jedoch nicht. Das weist darauf hin, dass die Sprache weniger der Kommunikation dient als dem Denken. Ein Lesender denkt immer das, was er denkt, er kann unmöglich das denken, was Autoren gedacht haben. Mit Noam Chomsky, dem großen Linguisten, muss man die Sprache primär als ein Werkzeug für das Denken verstehen und erst sekundär als ein Werkzeug für die Kommunikation. Die weitere Geschichte zeigt das ganz deutlich.

Kognitive Verwandlung

In einem der vielen Artikel erklärte ich wie folgt, weshalb Stafford Beer und Hans Ulrich für ihre Managementtheorien von Komplexität als Grundproblem ausgingen: Das Grundproblem von Management ist immer Komplexität. Komplexität ist der Grund, weshalb es überhaupt Management braucht. Beim Untersuchen der Resonanz im Web stellte sich heraus, dass innerhalb kürzester Zeit folgende Schlagzeile kursierte und sich unaufhaltsam durchsetzte: Das größte Problem im Management ist Komplexität. Später sprach ich dieses Missverständnis in weiteren Artikel und Büchern an und erklärte, ein größtes Problem läge nicht immer vor und sei nicht immer dasselbe. Ein Grundproblem läge hingegen immer vor und sei immer dasselbe; ein Beispiel dafür sei das Leben. Wenig später kam mir aus dem Web und neuen Büchern entgegen: Komplexität ist Leben.

Sprache – das wichtigste Führungsinstrument

Das Führen, Managen und Problemlösen verlangt nach Denken und nach Kommunikation. Beides repräsentiert die Sprache. Sie ist die Visitenkarte des Denkens, die mit jedem Wort und Satz überreicht wird. Aber sie ist nur die Visitenkarte, nicht das Denken selbst. Worte, Sätze und Texte haben keinen Inhalt. Sie sind nur Platzhalter für etwas, was gemeint ist. Sie regen nur die Phantasie an, teilen aber nichts mit. Was Hörer und Leser verstehen, entspringt nur deren Phantasie und Wissen. Deren Verstehen entspringt nie dem Denken jener Person, die eine Aussage formulierte. Führungskräfte müssen laufend darauf achten und hinweisen, dass niemand hören oder lesen kann, was jemand anderer meint(e). Man kann es nur in Dialogen mit den jeweiligen Sprechern, Autoren oder Fachverständigen sicherstellen.

Wie man Experten von Laien unterscheidet

Wahre Experten für komplexe Systeme sind sich, wegen der Hirnprobleme mit Komplexität, nie ganz sicher, ob sie diese Materie an sich und bestimmte komplexe Angelegenheit im Speziellen ausreichend verstanden haben. Sie ziehen sich häufig zurück, um nachzudenken, nachzulesen, sich mit Kollegen zu beraten und Tests zu machen, bevor sie etwas sagen. Und oft kommen sie völlig unerwartet mit Rückfragen daher. Wer sich noch nicht so toll auskennt, zeigt hingegen meist deutlich weniger Zweifel und ist mit seinen Antworten sehr schnell. Also: Wenn Sie erkennen, dass Sie sich nicht gut auskennen, kennen Sie sich bereits deutlich besser aus als jene, die sich nur einbilden, dass sie sich auskennen. Lassen Sie sich von solchen Leuten weder verunsichern noch verwirren, und lassen Sie nicht zu, dass von solchen Leuten ihre Leute verunsichert und verwirrt werden.

Schreiben Sie Ihre Frage zum Umgang mit Komplexität in Führungs- und Managementaufgaben an Maria Pruckner. Sie wird darauf eingehen.

 

Maria Pruckner. Die selbstständige Beraterin, Trainerin und Autorin ist seit 1992 auf den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik in Unternehmen und Institutionen spezialisiert. Seither entwickelt sie für diesen Zweck verlässliche kybernetische System-Modelle, die sie mit einem systematischen Anwendertraining verbindet. Damit gehört sie auf ihrem Gebiet weltweit zu den am längsten dienenden Pionieren und Problemlösern in der Praxis. Die langjährige Schülerin von Heinz von Foerster arbeitet seit damals stark vernetzt und konsequent mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Ihr Unternehmenssitz ist in Wien.

Mehr unter www.mariapruckner.com

1 Kommentare
Kmentemt
22.09.2017 10:31
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Kompliziert versus Komplex

Ich helfe mir beim erklären, wenn ich zuerst von "kompliziert" rede. Also Schach und Go sind kompliziert, aber im Endeffekt mathematische Probleme und daher kann ein Computer, wenn er lang genug trainiert wurde, gegen jeden Menschen gewinnen. Menschliche Beziehungen und das Managen sind komplex, es gibt also nie einfachen, binären Antworten und das Unerwartete ist immer ein Teil davon.
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