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Bild: Pixabay 

Wo braucht es Führung und wo nicht?

14.08.2017 | 12:41 |  Maria Pruckner (DiePresse.com)

Management im Kopf: Folge 64. InForMent. Komplexität und Führung: Faustregeln für den Führungsbedarf und zeitgemäße Führungssysteme.

Unternehmen und Institutionen sind hochkomplexe Systeme. Kann man sie überhaupt führen? Und wenn ja, wie? Aktuell bringt Maria Pruckner in ihrer Kolumne MANAGEMENT IM KOPF dazu Anregungen auf der Basis ihrer langjährigen Erfahrung mit der praktischen Anwendung verlässlicher Erkenntnisse der Systemwissenschaften.

Personalabbau ist eine altvertraute Sache. Unter dem Stichwort „Agilität“ ist aber neuerdings auch immer öfter vom Abbau von Führung die Rede. In welchen Bereichen kann das von Vorteil sein und in welchen nicht?

Ein einfacher Indikator

Es gibt Berufe und Tätigkeiten, bei denen sich die Wirkungen der Handlungen unmittelbar oder rasch zeigen. Hier wird für die Handelnden ziemlich bald offensichtlich, ob sie erfolgreich gearbeitet haben oder Korrekturen nötig sind. In solchen Bereichen kann auf Führung am ehesten verzichtet werden. Anders ist das bei Aufgaben, bei denen sich die Wirkungen sehr spät, nur teilweise und viele auch nie offensichtlich zeigen. Je komplexer, nonlinearer und nichtlokaler die Wirkgefüge, umso mehr Interpretationsmöglichkeiten bieten sie. Dennoch muss das Ungewisse in sehr kurzer Zeit entschieden und verantwortet werden, und das komplexitätsbedingt unter hohem Informationsmangel. Das macht hoch qualifizierte fachliche und organisatorische Führung nötig.

Handwerk

In Handwerksbetrieben führen zu einem guten Teil das Material und die Gegenstände selbst. Sie sind sinnlich wahrnehmbar und geben selbst Rückmeldung, ob gepasst hat, was man getan hat oder nicht. Ein schief aufgelegter Ziegel, ein zu kurz gesägtes Brett, eine unpassende Farbe, eine schiefe Naht, usw., laden hier zur Korrektur ein. Die Frage ist hier, wer die Standards festlegt und deren Einhalten prüft. Teils werden sie bereits durch fachliche und gesetzliche Normen bestimmt. Vorgaben zur Selbstführung der Mitarbeiter können von Eigentümern, Führungskräften, Kunden, Verkäufern, aber auch aus den Teams selbst kommen.

Technische Produktion

Ähnlich ist es mit jeder Art Werkzeug-, Maschinen- und Anlagenbau und mit der Produktion in teuren Fertigungsanlagen. Auch hier werden unter entsprechender Aufmerksamkeit die meisten Mängel und Fehler ziemlich rasch sichtbar. Entsprechende Selbstführung der Einzelnen ist daher auch hier unverzichtbar. Erfreuliche Geschäftsergebnisse verlangen hier jedoch bereits ein ausgeprägt unternehmerisches Denken und Handeln aller. Selbst wenn dies alle in einer Belegschaft mitbringen und alle am Unternehmen und Gewinn beteiligt sind, ist die Führungsfrage damit noch lange nicht obsolet. Denn hier werden viele Ziel- und Entscheidungskonflikte auftreten, die sich aufgrund der komplexitätsbedingten Interpretationsvielfalt durch Diskussion und Abstimmung nicht klug lösen und auch nicht konfliktfrei verantworten lassen.

Digitale Produktion

Völlig anders ist das mit der Produktion digitaler Lösungen, sobald die Kunden entscheiden, welche Anforderungen sie an digitale Lösungen stellen und wie sie erfüllt werden sollen. Auch digitale Systeme laufen wie am Schnürchen oder eben nicht. Warum, können ohnehin nur die Programmierer selbst wissen oder herausfinden. Dass Managementkonzepte wie Agiles Management oder etwa SCRUM aus der IT kommen, kommt nicht von ungefähr. Hier führt der Kunde, d.h. der tatsächliche Kunde, der den Preis für das Produkt bezahlt (nicht interne Leistungsabnehmer, die häufig ebenfalls als „Kunden“ bezeichnet werden). Wo es hilfreich ist, Kunden führen zu lassen, ist es überlegenswert, auf hierarchische Führung zu verzichten. Hier ist dann schlicht und einfach der Kunde der Boss.

Einfache Dienstleistungen

Betriebe, die relativ einfache Dienstleistungen durch angelernte Mitarbeiter erbringen, zum Beispiel Reinigungsdienste, müssen vorsichtig damit sein, die Qualität und Kontrolle der Ergebnisse allein ihren Kunden und Mitarbeitern zu überlassen. Manchen Kunden kann es für wenig Geld nie sauber genug sein; andere reklamieren erst, wenn nichts mehr zu retten ist. Irgendjemand wird hier die Kontrolle und auch die Macht haben müssen, um Mängel frühzeitig zu erkennen und beseitigen. Das werden die Unternehmer nicht selbst erledigen können. Sie brauchen Führungskräfte. Anders wäre das etwa mit Friseurbetrieben, in denen selbstständige Friseure und Friseurinnen je ihren eigenen Arbeitsplatz anmieten und ihren je eigenen Kunden das Haar machen. Hier ist jeder eigenverantwortlicher Unternehmer. Hier braucht es keine Chefs.

Wissensbasierte Dienstleistungen

Völlig anders sieht es mit wissensbasierten Dienstleistungen aus. Sie müssen für jeden einzelnen Kunden individuell gestaltet werden. Das erfordert auf der Seite der Kunden und der Dienstleister höchstes Vertrauen und höchste Kooperations- und Lernfähigkeit. Mängel, Fehler und dergleichen sind für Kunden meist nur schwer zu identifizieren, sie können das Wissen der Dienstleister meist nicht überprüfen. Wie viel Einfluss dürfen sie unter dieser asymmetrischen Informationslage nehmen? Wann und wo müssen ökonomische und qualitative Grenzen gesetzt werden, um die Reputation und Liquidität als Dienstleistungsunternehmen zu sichern? Im Geistigen werden die Dinge grenzenlos komplex. Das Risiko für die Anbieter ist extrem hoch. Ihre Kunden haben enorm viel Spielraum; weil von ihnen das Geld kommt, sitzen sie am längeren Hebel. Alles kann gedacht, gesagt und geglaubt werden oder auch nicht. Wollen solche Dienstleister hohe Qualität entwickeln und liefern, verlangt das höchst präzise Führung und auch starke Nerven.

Riskante Dienstleistungen

Nun zu Dienstleistungssektoren, in denen das Erbringen von Dienstleistungen mit hohen Risiken für Kunden UND Anbieter verbunden ist. Das sind zum Beispiel Kliniken, Banken, Pflegeeinrichtungen, Versicherungen, Verkehrsbetriebe, Schulen und Universitäten. Die Qualität solcher Dienstleistungen ist total abhängig von absolut verlässlicher Kooperation. Wie verlässlich hier Leistungsempfänger kooperieren werden, liegt im Risiko solcher Einrichtungen. Wie gut solche Einrichtungen arbeiten werden, liegt im Risiko der Patienten, Bank- und Versicherungskunden, Kunden von Verkehrsbetrieben, Schüler, Studenten, usw. Um in solchen Unternehmen und Einrichtungen erfolgreich steuern und regulieren zu können, braucht es eine klare und starke Ordnungsstruktur, in der hierarchische und heterarchische Führung optimal verknüpft sind.

Kreative Dienstleistungs-, Kunst- und Kulturbetriebe

Für einen groben Überblick bleiben noch kreative Dienstleistungs-, Kunst und Kulturbetriebe. Die Freiheitsgrade für das Verhalten und Gestalten sind hier auf Seite der Anbieter und Kunden am höchsten. Im Grunde ist alles möglich, fast alles erlaubt. Für nichts gibt es fixe Vorgaben. Es herrscht die vielzitierte Freiheit der Kunst, der wichtigste Rohstoff ist die Kreativität der Menschen. Hier an Geld zu kommen, verlangt von allen Beteiligten in jeder Hinsicht Höchstleistungen, die auf dem Punkt sitzen. Ich habe noch nirgendwo strengere, präzisere und konsequentere Führung erlebt als in solchen künstlerischen Umgebungen. Und zwar sowohl, was die Selbst-, als auch was die Menschen- und Unternehmensführung betrifft. Hier kann man sagen: Je besser die Performance, umso eindeutiger, disziplinierter und konsequenter die Führung und Selbstführung.

Die goldene Regel

Je weniger Kommunikation und Wissen für das Erkennen und Erledigen von Aufgaben erforderlich sind, umso weniger sind Führungskräfte erforderlich. Je mehr es auf gelungene Kommunikation, zutreffendes Wissen und enge Kooperation ankommt, umso notwendiger ist systematische Führung. Der Grund dafür liegt in der Natur von Kommunikation und in der Komplexität der Angelegenheiten, an denen gearbeitet wird. Viele dieser Gründe habe ich in den früheren Beiträgen dargelegt. Es ist zwar am Wahrscheinlichsten, dass jede Art von Unternehmen und Institution viel länger ohne Chefs als ohne Mitarbeiter durchkommen können. Aber ebenso wahrscheinlich ist, dass die Produktivität ohne Chefs auf Dauer stark nachlassen würde. Es würden sich zuerst informelle Führungskräfte herausbilden, dann würde es zu Machtkämpfen kommen und dann würden vorwiegend Konflikte produziert werden. Das sehen wir seit jeher überall, wo zu schwache Führung vorliegt. 

Fachliche Leitung und System-Design

Das Meistern der komplex-dynamischen Anforderungen von heute ist vor allem die Frage, wer  komplexe hochdynamische Wirkgefüge überblicken kann sowie die Wirkweisen in ihnen beurteilen und wer (noch) nicht. Für diese Anforderung wird es immer und überall zwei Typen von Führung brauchen, die zusammen ein (1) wirksames Führungsorgan bilden müssen: Fachspezialisten für die entscheidenden Detailfragen und Spezialisten für komplexe Systeme für die entscheidenden Kommunikations-, Organisations-, Steuerungs- und Regulierungsfragen. Wirksame Führungsorgane werden also jeweils aus einer fachlich- und systemorientierten Leitung bestehen, die  zusammen den Konsens für die verlässliche Orientierung aller finden müssen.

Der Kunde als Polarstern

Die Orientierung dieser sach- UND beziehungs- bzw. systemorientierten Führungsorgane kommt primär von den Kunden. Von dort, woher das Geld für das Wirtschaften herkommen soll. Die Kunden sind sozusagen die Polarsterne als Navigationshilfe, und die Leitfrage dazu ist: Wofür bezahlt uns der Kunde? Das ist eine andere Frage als die, was ein Kunde braucht, sich wünscht oder vorstellt. Es ist die Frage, aus der heraus tatsächlich Geschäfte gemacht werden.

Sowohl /als auch

Wenn es um Führung geht, geht es somit auch nicht darum, ob funktions- ODER systemorientiert organisiert und geführt werden soll. Beide Ansätze bedingen einander, weil es immer und überall darum geht, kleinere Leistungseinheiten so in größere zu integrieren, dass sie ein flüssiges, sich selbst optimierendes großes Ganzes ergeben. Ein systemorientiertes Organisieren und Führen gibt es nicht ohne funktionsorientiertes Organisieren und Führen. Probleme gibt es nur, wo nur funktionsorientiert organisiert und geführt wird. Erst das systemorientierte Organisieren und Führen führt zur Vollendung dessen, was alle wollen: dass die vorhandene Intelligenz in den Betrieben restlos wirksam wird und viel rascher in die Wertschöpfung einfließt, dass eine viel flüssigere Dynamik entsteht und bleibt, dass Unternehmen und Institutionen viel agiler, adaptions-, evolutions-, innovations- und lebensfähiger werden. Aussterben wird nur die Art von Führung, die NUR daran interessiert ist, Macht zu haben, auszustrahlen und auszuüben und damit mehr Geld als andere zu verdienen. Sie kann heute nur noch dort helfen, wo Unternehmen oder andere Einrichtungen ruiniert werden sollen. Auch das soll es geben.

Schreiben Sie Ihre Frage zum Umgang mit Komplexität in Führungs- und Managementaufgaben an Maria Pruckner. Sie wird darauf eingehen.

Maria Pruckner. Die selbstständige Beraterin, Trainerin und Autorin ist seit 1992 auf den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik in Unternehmen und Institutionen spezialisiert. Seither entwickelt sie für diesen Zweck verlässliche kybernetische System-Modelle, die sie mit einem systematischen Anwendertraining verbindet. Damit gehört sie auf ihrem Gebiet weltweit zu den am längsten dienenden Pionieren und Problemlösern in der Praxis. Die langjährige Schülerin von Heinz von Foerster arbeitet seit damals stark vernetzt und konsequent mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Ihr Unternehmenssitz ist in Wien.

Mehr unter www.mariapruckner.com

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