Management im Kopf: Komplexität meistern

19.05.2016 | 14:41 |  Maria Pruckner (DiePresse.com)

Folge 0. Die neue Online-Serie auf karrierenews.diepresse.com stellt das Thema Komplexität in den Mittelpunkt: Eine Einführung.

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In unserer Kolumne „Management im Kopf“ stellt Maria Pruckner führende Forscher vor, deren Beiträge und Denkwerkzeuge für das Meistern von Komplexität sich in der Praxis der Wiener Beraterin und Entwicklerin seit über zwei Jahrzehnten verlässlich bewähren.

Komplexität meistern – eine Einführung

„Der Umgang mit Komplexität ist zur zentralen Frage des 21. Jahrhunderts geworden. Die Denkwerkzeuge der Aufklärung, allen voran die Vernunft, reichen nicht mehr aus, um die Herausforderungen der Gegenwart zu meistern.“ Das Forum Alpbach begründet so sein Programm für 2016, und trifft mit diesen beiden Aussagen das größte Problem unserer Zeit exakt auf den Punkt.

Vor 2004 war der professionelle Umgang mit Komplexität im Management ein Thema, das von Wissenschaftlern gesetzt und dominiert wurde, den ersten Vertretern des systemwissenschaftlichen Paradigmas. Ihr Einblick in die besondere Natur komplexer Systeme führte zu einer vollkommen neuen Auffassung von Unternehmens-, Menschen- und Selbstführung. Seit im Web 2.0 praktisch jeder mit geringem Aufwand publizieren kann, geraten deren Beiträge mehr und mehr in den Hintergrund.

Komplexität reduzieren - ein Trugschluss

Komplexität wird heute wieder vielfach mit Vorannahmen behandelt, die nur für einfache Systeme und die Denkweise der Old School gelten. Wer zum Beispiel glaubt, dass man Komplexität reduzieren kann, geht davon aus, dass sie entsteht, wenn ein System zu viele Elemente enthält. Er wird dann einen sehr umfangreichen Satz an Lego-Bausteinen für komplex halten, ein Ein-Personen-Unternehmen, das kaum mehr als ein Notebook und Smartphone braucht, aber für einfach.

Probleme durch Komplexität charakterisieren sich durch Merkmale, die man von einfachen Systemen nicht kennt. Eine Pendeluhr etwa kann man in ihre Einzelteile zerlegen und wieder so zusammenbauen, dass sie danach tadellos funktioniert. Wenn man einem fröhlichen kleinen Hamster in seine Einzelteile zerlegt, läuft danach nichts mehr mit zusammenbauen, er wird nie wieder lebendig und fröhlich. Auch nicht, wenn Top-Chirurgen der Veterinärmedizin Hand angelegt haben. Ja, das Beispiel mit dem Hamster ist grauenhaft, aber leider auch zutreffend.

Komplexe Systeme sind enorm sensibel. Sie funktionieren nach ihren eigenen Gesetzen. Winzigste Mängel oder Störungen zum Beispiel können hier gigantische Probleme auslösen. Riesige Maßnahmenpakete können hingegen völlig wirkungslos verpuffen.

Weshalb man eine Pendeluhr problemlos zerlegen und zusammenbauen kann, einen Hamster aber nicht, liegt am unterschiedlichen Organisations- und Freiheitsgrad ihrer Systemelemente. Beim Hamster sind sie unendlich höher als bei der Pendeluhr, beim Menschen unendlich höher als beim Hamster und in Unternehmen oder Institutionen unendlich höher als beim Menschen. Aber je weniger man über einen Hamster weiß, umso einfacher erscheint er. Trotzdem ist Komplexität keine rein subjektive Erscheinung. Ein Hamster wird nicht einfacher, wenn man meint, dass er nur aus Fell, einem Kopf, Rumpf und vier Beinen besteht.

Triviale Erklärungen und Ausreden

Ob und wie komplex etwas ist, erkennt man am besten, wenn es nicht so toll funktioniert und man solange nach dem Grund sucht, bis man ihn gefunden und beseitigt hat. Wer sich bei Dysfunktionen nicht mit trivialen Erklärungen oder gar Ausreden zufrieden gibt, sondern so vorgeht, der landet früher oder später zwangsläufig bei der Systemtheorie und Kybernetik. Nicht selten kommt man dann zur Erkenntnis, dass mit dem System ohnehin alles stimmt, bloß mit einem selbst passt etwas nicht. Zum Beispiel die eigene Vorstellung, wie etwas funktionieren muss. Oft entdeckt man dann aber auch Ursachen, an die man niemals gedacht hätte. Eines der häufigsten Probleme in Unternehmen ist zum Beispiel die Sprache. Auch wenn sonst alles stimmt, was man tut: Wo sorglos mit Sprache umgegangen wird, sind die Probleme schon programmiert und die Kosten viel höher als nötig.

Der professionelle Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik funktioniert vom Prinzip her genauso wie die Behandlung von Kranken in der Medizin. Man braucht wissenschaftliche Grundlagen, spezielle Instrumente und eine bestimmte Vorgehensweise. All das liegt, aufgrund der Natur dieser Dinge, weder auf der Straße, noch im Web herum. Um es zu gewinnen, muss man ziemlich tief schürfen, und bis man es gefunden hat, holt man sich viele Blasen an den Händen.

Es gibt für das Meistern von Komplexität keinen besseren Coach als die komplexen Systeme selbst,  in und mit denen man interagiert. Sie sind alles andere als stumme Dulder, die reaktionslos hinnehmen, was einem alles so einfallen kann. Sie reagieren und sagen damit klar, was sie brauchen, um höchste Performance zu liefern. Ihre „Sprache“ muss man allerdings wahrnehmen, richtig interpretieren und einsetzen lernen. Wie sie aussieht und funktioniert, wie man mit Systemen quasi ins Gespräch kommt und einen konstruktiven Dialog führen kann, wissen nur versierte Anwender der Systemtheorie und Kybernetik. Was man sich konkret darunter vorstellen muss, ist das Erkennen der Muster, die komplexe Systeme aufweisen können und ihr richtiges Deuten und Beurteilen. Das ist so, wie man in der Medizin die Bau- und Funktionsweise gesunder Menschen und die unterschiedlichen Symptome und Verlaufsformen der Krankheiten lernen muss, bevor man sie erfolgreich behandeln kann.

Wer das Wissen aus den Systemwissenschaften beherrscht und anwendet, für den ist seine Umgebung wie der Bildschirm eines Computers. Durch ihn erkennt man sofort, was ein Input über die Tastatur, Maus oder den Screen bewirkt hat, ob der nächste eine Korrektur des vorangegangen sein muss, der geplante nächste Arbeitsschritt erfolgen kann oder etwas anderes als bisher nötig ist. So wie der Bildschirm Feedback über die Wirkung des eigenen Verhaltens gibt, geben das alle Systeme der eigenen Umgebung. Manchmal macht aber ein Rechner nicht, was er soll, obwohl man korrekte Eingaben gemacht hat. Dann haben sich, wie heute jeder weiß, im Hintergrund kontraproduktive Konfigurationen eingeschlichen, die es zu beseitigen gilt. Genauso ist das mit komplexen Systemen außerhalb der IT. Man muss dann die Tiefenstrukturen komplexer Systeme untersuchen, das ist bloß erheblich anspruchsvoller als bei einem Computer.

Wie ein Computer ohne Bildschirm

Bei komplexen Phänomenen ohne angewandte Systemwissenschaften vorzugehen, das ist so, als würde man mit Computern ohne Bildschirm arbeiten. Man gibt zwar fleißig seine Inputs, bleibt aber für deren Wirkungen, die eigenen Fehler und Fehlkonfigurationen von Systemen blind. Beim Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik geht es um das Erfassen, Beobachten, Deuten und Beurteilen von Wirkgefügen und den Wirkungen, die sich in ihnen ereignen. Mit dem Planen und Umsetzen von Maßnahmen hat das viel weniger zu tun als damit, wie man in und mit Systemen interagiert.

Alles, was wir heute über komplexe Systeme wissen und alles, was die IT, Automatisierung, Artificial Intelligence, Robotik, die selbststeuernden und selbstregulierenden Systeme der Industrie 4.0 und des Internet of Things ausmacht, entsteht durch angewandte Systemtheorie und Kybernetik. Und all das basiert auf der Erforschung des Gehirns- und Nervensystems. So rasant hier Fortschritte heute entstehen, so rasant entwickeln sich hingegen die Rückschritte der Menschen im Umgang mit Komplexität. Und das war vorauszusehen.

Norbert Wiener, einer der Genies, der die Kybernetik maßgeblich mitgeprägt hat, wies bereits in den 1950ern darauf hin, dass Probleme umso schwieriger zu lösen seien, je näher sie beim Menschen lägen. In der Technik werde es immer einfacher sein, wissenschaftliche Erkenntnisse erfolgreich umzusetzen, und in der Raumfahrt sei dies weitaus wahrscheinlicher als zum Beispiel im Straßenverkehr.

Gehirn - der limitierende Faktor

Was im Management bislang von vielen hartnäckig ausgeblendet wird, ist die Art und Weise, wie das menschliche Gehirn Komplexes überhaupt erfassen kann und das Nervensystem auf Komplexes reagiert. Hier liegt der größte Hund begraben: Komplexes ist für das menschliche Gehirn per se nicht fassbar. Gelingen kann es nur durch eine spezielle Denkweise und besondere Denkwerkzeuge. Genauso wie die Mathematik eine spezielle Denkweise ist, um Mengen, Formen und ihre Verhältnisse zu erfassen, sind der Rechenschieber und Taschenrechner Denkwerkzeuge, in denen das nötige Wissen und Denken hirn- und systemgerecht so organisiert sind, dass man die Mathematik rasch und sicher anwenden kann.

Wo das Wissen und die Denkwerkzeuge für komplexe Angelegenheiten fehlen, stellen sich die gut erforschten neurologischen Reaktionen des Menschen auf Komplexität ein: Angst, Stress, irrationales Denken und Verhalten sowie zunehmende Realitätsblindheit. An Experten kann man daher heute gut beobachten, dass ihr Respekt vor der exponentiell ansteigenden Komplexität immer höher wird, und ihre Bescheidenheit immer größer. Experten erkennen Laien auf den ersten Blick. Umgekehrt funktioniert das leider nicht. Dass Experten  in diesem Sinne nachgeahmt werden, ist daher nicht zu erwarten. Aber nicht nur deshalb sind schwach Qualifizierte auf diesem Gebiet wesentlich vorlauter und selbstbewusster. Probleme durch Komplexität bringen es von Natur aus mit sich, dass man viele von ihnen unmöglich ahnen kann, wenn die entsprechende Vorbildung fehlt. Diese Naivität lässt durch Unterricht kaum beseitigen. Erst bittere, sorgsam reflektierte Erfahrungen machen entsprechend sensibel.

Dennoch ist „der Umgang mit Komplexität zur zentralen Frage des 21. Jahrhunderts geworden. Die Denkwerkzeuge der Aufklärung, allen voran die Vernunft, reichen nicht mehr aus, um die Herausforderungen der Gegenwart zu meistern.“

Die Aussichten sind zwar nicht besonders gut, aber die Chancen, die es noch gibt, sollte man nutzen. In dieser Kolumne stelle ich ab nun Wissenschaftler vor, die maßgebliche Beiträge für den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik geleistet haben und die Frage, die sie aufgrund ihrer Perspektive und Expertise für die wichtigste halten. Weil Fragen das Denken viel besser anregen als die Antworten, die man darauf geben kann… 

 
Liebe Leser und Leserinnen,
wie geht es Ihnen mit dem Meistern von Komplexität?
Schreiben Sie Ihre wichtigste Frage an Maria Pruckner.
Sie wird darauf eingehen.

Esther Pruckner Maria Pruckner

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Maria Pruckner entwickelt seit 1992 verlässliche Denkwerkzeuge für angewandte Kybernetik zum Problemlösen, Managen und Führen. Als Beraterin, Trainerin und Coach auf diesem Gebiet gehört sie weltweit zu den am längsten dienenden Problemlösern in der Praxis. Sie arbeitet stark vernetzt mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Im Rahmen ihres Unternehmens stattet und bildet sie interne und externe Experten aus, die sich in Unternehmen und Institutionen auf das professionelle Meistern komplexer Situationen konzentrieren.

Mehr unter www.mariapruckner.com

 

 

 

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