Employer Branding: Bloß nicht am Headcount kürzen

19.06.2012 | 12:01 |  Nikolaus Koller & Andrea Lehky (Die Presse)

Für Harvard-Professor Rohit Deshpandé ist die Arbeitgebermarke so wenig Sache von Human Resources wie die Unternehmensmarke Sache des Marketings ist. Der Anstoß muss von ganz oben kommen.

Rohit Deshpandé ist an der Harvard Business School der Sebastian S. Kresge-Professor für Marketing, wo er in Executive Lehrgängen wie dem aktuellen Owner/President Management Program lehrt. Sein Schwerpunkt liegt dabei auf Global Branding, internationalem Marketing und Marketing Management im Rahmen von MBA- und Doktoranden-Studien. Aktuell hält Deshpandé den Vorsitz des Global Colloquium for Participant-Centered Learning. Seit nunmehr zehn Jahren koordiniert er das Recruiting der Marketing-Fakultät, weiters die Zulassung für Marketing-Doktoranden zum Lehrgang für Strategisches Marketing Management.

Neben seiner Lehrtätigkeit arbeitete er an Design und Entwicklung des Leadership and Corporate Accountability MBA der HBS mit, wo er sich auf Ethik und Corporate Governance fokussierte. Von 2008 bis 2009 hielt er den Titel Henry B. Arthur Fellow for Business Ethics.

Die Presse: Herr Deshpandé, Sie gelten als international renommierter Experte für Marketing und die Analyse erfolgreicher Marken. Was macht eine gute Employer Brand aus?
Rohit Deshpandé: Am Ende sind es immer dieselben zwei Faktoren: Erstens, das Unternehmen muss wirtschaftlich gut dastehen. Geht es ihm finanziell schlecht, ist es schwer, als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Zweitens: Jedes Unternehmen investiert in seine Kunden, wenn es sie zufriedenstellen will. Das ist keine Kunst. Es müsste jedoch genauso in seine Mitarbeiter investieren. Das klingt simpel, ist aber der kritische Punkt.

Ein Beispiel, bitte…
Ein ausgesprochen schlechtes Beispiel sind Fluglinien. Ständig wollen sie uns glauben lassen, es wäre ein wunderbares Erlebnis, mit ihnen zu fliegen. In Wahrheit ist es furchtbar. Die Planung ist mühsam, die Sicherheitskontrollen endlos, der Flug verspätet, man hat keinerlei Einfluss darauf, ob man sein Meeting erreicht oder nicht. Und dann sehen an Bord auch noch die Stewardessen unglücklich aus. Dabei wären sie die einzigen, die das Erlebnis noch erfreulich gestalten könnten!

Statt bei Kosteneinsparungen bei den Mitarbeitern anzusetzen, müsste man also in sie investieren.
Verstehen Sie mich richtig: Natürlich braucht man seine Kunden, um zu überleben. Aber genauso braucht man seine Leute. Man muss in beide investieren. So baut man eine Marke auf. Unternehmen, die das richtig machen, belohnen ihre Mitarbeiter für Vorschläge, die dem Kunden Freude machen. Für Ideen, die die Essenz des Geschäftes integrieren. Ich nenne das „Customer Centricity“.

Betrifft das alle Mitarbeiter oder nur jene mit Kundenkontakt?
Es betrifft jeden einzelnen. Den Buchhalter genauso wie den Verkäufer. Branding bedeutet, dass über alle Kanäle konsistente Botschaften gesendet werden und alle mit einer Stimme sprechen.

Sehen die Firmen das auch so?
Viel zu wenige. Die meisten betrachten Branding als sekundäre Aktivität, die vom Marketing ausgeht. Das ist falsch. Branding ist zu wichtig, um der Marketingabteilung überlassen zu werden. Es muss Teil des großen Ganzen sein.

Damit ist die Employer Brand mit der Company Brand identisch?
Exakt. Alles andere ist schizophren.

Haben Sie auch dafür ein Beispiel?
Swatch illustriert das sehr gut. In den 1980er Jahren wollte niemand mehr Schweizer Uhren kaufen, weil die aus Asien viel billiger waren. Statt seine Leute zu kündigen hat Nicolas Hayek ihnen vermittelt, dass er an sie glaubt – in guten wie in schlechten Zeiten. Sie haben herausgefunden, welche Art Uhren der Kunde jetzt will und gemeinsam das Unternehmen wieder hochgezogen. Die Loyalität der Leute ist in die Marke eingeflossen.

Gilt das auch noch für die Finanzkrise 2008?
Wer auch während der Krise auf seine Leute geschaut hat, dem geht es heute besser.

Eine Kultur wie diese muss von ganz oben ausgehen…
…sonst funktioniert sie nicht. Wenn die Geschäftsleitung sie nicht lebt, kann man es vom Rest der Company auch nicht erwarten.

Sagen Sie damit, dass HR keinen Unterschied für die Employer Brand macht?
HR trägt Mitverantwortung, es baut und schärft die Arbeitgebermarke. Aber es ist nicht HR allein. So wie Customer Centricity nicht dem Marketing allein überlassen werden kann. Jeder einzelne Mitarbeiter muss wissen wollen, wer unsere Kunden sind, was unsere Produkte sind und wie man sie baut. Das ist ein zutiefst unternehmerischer Ansatz.

Wie finde ich als Bewerber heraus, ob ich zu einer Company passe?
Zum einen, alle Botschaften, die aus der Firma kommen, müssen konsistent sein, über alle Kanäle. Zum anderen sind meine aktuellen Mitarbeiter die besten Kommunikatoren. Sie müssen ermutigt werden, mit Bewerbern zu reden – und damit meine ich nicht nur auf Kandidatenmessen. HR spielt dabei die Rolle des Ermöglichers - nicht die des Filters und nicht die des Blockierers.

Der Schlüssel dazu sind Social Media…
Sie werden immer wichtiger. Die nachwachsenden Generationen benutzen sie ganz selbstverständlich, um Informationen über Arbeitgeber einzuholen. Ich muss also meine Mitarbeiter motivieren, sich auch außerhalb des Unternehmens für meine Marke zu engagieren.

…also zu twittern, zu bloggen und auf Facebook aktiv zu sein...
Harley Davidson ist ein wunderbares Beispiel für Austausch in beide Richtungen. Die haben eine leidenschaftliche Fangemeinde, die eigene Webseiten betreibt, bloggt und in regem Kontakt mit den Mitarbeitern steht.

Wenn mein Unternehmen nicht ganz so sexy ist wie Harley Davidson – wie engagiere ich meine Community?
Ich habe Technologie- und Software-Unternehmen analysiert, deren Produkte nicht halb so sexy waren. Es funktioniert genauso – vorausgesetzt, man lebt konsequent den Ansatz, dass der Kunde im Zentrum steht. 

("Die Presse", Print-Ausgabe, 23.6.2012)