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Die Kirschen in Nachbars Garten

04.01.2013 | 09:36 | Andrea Lehky (Die Presse)

Cross-Border-Recruiting. Österreichs Wirtschaft sucht Fachkräfte. Qualifizierte Spanier suchen krisenbedingt Jobs im Ausland. Warum nicht beide zusammenbringen?

Die Gastarbeiter der 1970er-Jahre hatten es noch leicht. Sie brauchten bloß „Holzscheite von links nach rechts legen“, wie es ein Kenner der Cross-Border-Szene ausdrückt. Dazu reichten ihre Deutschkenntnisse wohl. Sprache ist der offensichtlichste Stolperstein, will man dem europäischen Gedanken folgen und grenzüberschreitend besetzen. So manches Unternehmen wirft begehrliche Blicke auf spanische Techniker, punkten sie doch (anders als ihre Kollegen in Ost- und Südosteuropa) mit vergleichbarem Ausbildungsniveau, besonders in Maschinenbau und Projekttechnik.

Wirtschaftsbedingt übersiedlungswillige Spanier aufzuspüren ist vergleichsweise einfach: über englischsprachige Inserate auf Onlineplattformen und in spanischen Zeitungen mit Fokus auf Madrid und Barcelona. Korrespondenzsprache sollte Englisch sein – doch das erweist sich in Österreich überraschend als Hürde: „Dass Bewerber Deutsch sprechen, hat hierzulande einen höheren Stellenwert als anderswo“, formuliert es Personaldienstleister TTI-Geschäftsführer Hans-Peter Panholzer vorsichtig. Und auch Manpower-Commercial-Director Christian Reisinger attestiert den Österreichern „große sprachliche Berührungsängste“.

Wen die Sprache nicht abschreckt, auf den lauern noch ein paar andere Fallen:

Schwammige Ziele. Enttäuschte Erwartungen sind die größten Stolpersteine – für beide Parteien. Unternehmensseitig empfehlen sich daher schriftliche Zieldefinitionen und für die Kandidaten eine realistische Darstellung ihrer Möglichkeiten.

Skalierung. Ein einzelnes Talent nach Österreich zu holen erfordert überdimensionalen Aufwand. Die Mühe lohnt sich erst ab einer größeren Zahl. Voraussetzung: Dahinter steht eine umfassende Unternehmensstrategie, etwa die der langfristigen Wachstumsabsicherung.

Auf den üblichen Referenzen beharren. Mit „normalem“ Recruitingaufwand ist es hier nicht getan. Panholzer minimiert ihn mit Skype-Interviews, Reisinger beschäftigt seine internationalen Kollegen. Doch nicht immer lassen sich die Zeugnisse früherer Arbeitgeber verifizieren, Strafregisterauszüge sind schwer zu bekommen, medizinische Befunde unleserlich. Mentalitätsbedingt versagen auch gängige Persönlichkeitstests gelegentlich. Den Papierkram für die Einbürgerung wiederum bezeichnen beide als „vertretbar“.

Im Regen stehen lassen. Entscheidend ist die Einbürgerung der hoffnungsvollen Südländer. „Die Firmen sehen nur die Person, die bei ihnen arbeitet“, meint Reisinger, „nicht ihr privates Umfeld.“ Familie, Übersiedlung, Wohnungs-, Kindergarten-, Schul- und Klubsuche blenden sie aus. Panholzer: „Lässt man die Leute in dieser ersten Phase im Stich, rennen sie nach drei Monaten weg.“

Druck machen. Wer nach dieser Frist dieselben Leistungen wie von heimischen Mitarbeitern erwartet, wird enttäuscht. Zeit lassen, lautet Reisingers Devise. Und in einen Deutschkurs investieren. Auch wenn in Spanien Jobhopping wirtschaftsbedingt gang und gäbe ist  (CV entsprechend lesen!), planen solche Pioniere langfristig und danken ihrem Arbeitgeber dessen Geduld mit Loyalität und Treue.

Erbsen zählen. „Erstaunlich, wie oft es daran scheitert“, sinniert Reisinger. Die Vermittlungskosten basieren auf dem üblichen Jahresbrutto und liegen gerade drei bis vier Prozent über rot-weiß-rotem Recruiting. Doch viele schrecken die Relocation-Costs von 4000 bis 10.000 Euro (je nach Serviceumfang), wofür sich im Markt eigene Spezialisten tummeln. Dazu kommen interne Mehraufwände, etwa für den unumgänglichen Mentor, der seinem Schützling unter die Arme greift. Reisingers wichtigste Regel: „Der Neue darf nie Fremdkörper sein.“


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