Serie Führung 2012: Vor dem Griff auf die Herdplatte

10.02.2012 | 11:10 |  Jürgen Leidinger (Die Presse)

Risikomanagement: Gefahren und Chancen systematisch anzugehen, wird zur Pflichtaufgabe moderner Führungskräfte – Teil 5 unserer Serie für Entscheider.

Manche Fragen lauern längst im Hinterkopf: Wie abhängig ist das Unternehmen vom wichtigsten Auftraggeber? Was, wenn ein Fehler die Produktion lahmlegt oder ein Produkt zurückgerufen werden muss? Doch selbst die offensichtlichen Risken werden gerne verdrängt, solange das Geschäft noch läuft. Für viele bleibt strategisches Risikomanagement ein Feld, das in Finanz- oder Mineralölkonzernen ganze Abteilungen beackern, für das im eigenen Haus aber mutmaßlich die Mittel fehlen.

Einige Vorreiter gibt es aber auch im Mittelstand.  „Oft sind es Unternehmen, die bereits in kritische Situationen geraten sind – wie das Kind, nachdem es auf die Herdplatte gegriffen hat“, sagt Frank Romeike, deutscher Risikomanagement-Berater, Chef des Portals Risknet und profilierter Fachautor rund um das Thema. Andernorts ist es die neue Generation von Führungskräften, die das Thema aus ihrer Ausbildung heraus in das Unternehmen trägt.

Am Beispiel des steirischen Biomasse-Heizanlagen-Herstellers KWB zeigt sich, wie man ein strategisches Risikomanagement auch abseits von Konzernstrukturen umsetzen kann. Christian Weißensteiner kam vor fünf Jahren ins Unternehmen. Damals wollte die Geschäftsführung etwaige Risken transparent machen. Hintergrund war ein enormes Marktwachstum, das das Unternehmen vor eine ganze Reihe von Herausforderungen stellte. Drei Beispiele: Kurzfristig entstanden viele neue Schlüsselpositionen, die es zu besetzen galt. Außerdem musste sichergestellt werden, dass das Wachstum finanziert werden kann und die relativ jungen Produkte funktionsfähig auf den Markt kommen.

Als Projektleiter führte Weißensteiner innerhalb eines Jahres ein unternehmensweites Risikomanagement ein. Kernpunkt war, Risken systematisch zu identifizieren und einzustufen: Wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit? Kann man einen etwaigen finanziellen Schaden beziffern? Handelt es sich um ein prioritäres Risiko?. „Wie jedes Unternehmen haben wir nur beschränkt verfügbare Mittel und können deshalb nur essenziellen Risken mit proaktiven Steuerungsmaßnahmen entgegenwirken“, erklärt der an der TU Graz ausgebildete Wirtschaftsingenieur.
 KWB verfügt nun über Prozesse, die quer durch die Abteilungen Risken erkennbar machen. Eine wesentliche Rolle kommt dabei den Mitarbeitern zu. Sie sind angehalten, mögliche Risken in ihrem Bereich weiterzuleiten. „Wichtig ist, dass man eine entsprechende Kultur einführt: Die Mitarbeiter dürfen keine Scheu haben, die Informationen weiterzugeben und mit Schuldzuweisungen rechnen zu müssen“, sagt Weißensteiner.

Er ist heute dem Controlling zugeordnet. Die Koordination des Risikomanagements beansprucht nur mehr etwa zehn Prozent seiner Arbeitszeit. 
Je nach Anforderungen kann man heute auf eine breite Palette an Methoden zurückgreifen. Analytische Ansätze sowie kreative Methoden, beispielsweise Szenarioanalysen, geben nicht nur Aufschlüsse über Risken, sondern entlarven auch Chancen und Potenziale. Und ein dokumentiertes Risikomanagement gilt als handfestes Argument in Verhandlungen mit Banken und Versicherungen.

Das Wissen dafür ist frei zugänglich. „Wir haben in Österreich die entsprechenden Normen und Abläufe definiert. Somit verfügen alle über eine gemeinsame Sprache und es gibt immer mehr Unternehmen, die die Bedeutung des Themas sehen“, sagt Peter Schweppe, Präsident des heimischen Netzwerks Risikomanagement und Risikomanager beim steirischen Spitalsbetreiber KAGes. Er rät KMUs, dort im Unternehmen anzusetzen, wo schon verwandtes Know-how vorhanden ist: etwa im Controlling oder im Qualitätsmanagement.  „Wenn das nicht möglich ist, würde ich darüber nachdenken, mir jemand ins Haus zu holen“, sagt der deutsche Experte Romeike.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 11.02.2012)