Juristen: Globaler Erfolg durch lokale Kompetenz?

28.05.2010 | 18:44 |  von Christian Lenoble (Die Presse)

„Global Leader – Local Expert“ lautete der Titel der zweiten Veranstaltung des „Presse“-Formats „Kanzlei & Karriere“.

Die Globalisierung der Wirtschaft bringt es mit sich. Von international tätigen Unternehmen wird einerseits weltweites Know-how und andererseits spezialisiertes Expertentum auf lokaler Ebene verlangt. Ein Spagat, der an Konzerne und Anwaltskanzleien höchste Anforderungen stellt, wenn es darum geht, Bedürfnisse von Kunden aus aller Herren Länder und Kulturen zufriedenzustellen. Welche Organisationsform eignet sich dafür am besten? Welche Strategieempfehlungen lassen sich im Spannungsfeld zwischen Globalisierung und Lokalisierung für das Management ableiten? Wie muss die Kommunikation zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern aussehen, um unter der gleichen Dachmarke und doch auf den unterschiedlichsten Märkten zu reüssieren?

„Presse“-Moderator Nikolaus Koller richtete die Fragen im Rahmen der zweiten Veranstaltung aus der Serie „Kanzlei & Karriere“ an eine aus Juristen, Bankiers und Wirtschaftswissenschaftlern bestehende Expertenrunde. Das Motto im festlichen Souterrain-Gewölbe des Palais Coburg: „Global Leader – Local Expert. Grenzenlos allein erfolgreich?“

Gemeinsame Sprache

„Die größte Herausforderung besteht darin, die unterschiedlichsten Kundenbedürfnisse in eine Gruppenstrategie zu integrieren. Die unternehmensinterne Challenge dabei ist, eine – im weitesten Sinn des Wortes – gemeinsame Sprache sowohl mit den Kunden als auch mit den Mitarbeitern und Kollegen zu finden“, sagt Peter Bosek, der als Vorstand der Erste Bank Österreich für mehr als 300 Filialen verantwortlich zeichnet. Das Finden einer gemeinsamen Sprache, die den Menschen als zentrales Thema in den Vordergrund stellt, zählt auch für Andreas Theiss zu den primären Aufgaben.

„Das ist unter dem Stichwort des Wissensmanagements und -transfers eine enorm zeitintensive Angelegenheit, die wir unter anderem in Form von zahllosen Praxisgruppen – ob physisch, via Telefon, Videokonferenz oder anderer Medien – zu meistern versuchen“, so der Seniorpartner der Anwaltssozietät Wolf Theiss. Auch eine Frage des respektvollen Miteinanders und eines guten Maßes an Großzügigkeit und Toleranz im Umgang. „Man muss gewillt sein, täglich Zeit zu investieren und das Reden und Zuhören vorzuleben, um Divergierendes ins Ganze zu integrieren“, so Theiss, der aus der Erfahrung einer Anwaltskanzlei spricht, die in zwölf Ländern Büros betreibt.

Schwieriger Wissenstransfer

Dass gerade der Kundenkontakt problematisch sein kann, wenn ein Unternehmen in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Kulturen lokal stark sein soll, liegt auf der Hand. Wie weit muss das Betriebs-Know-how an neue Märkte angepasst werden? Wie lässt sich der Marktzugang am besten erschließen? „Grundsätzlich bestehen zwei Möglichkeiten. Entweder man geht möglichst exakt in einen vorab durchleuchteten Markt hinein und lernt vor Ort dazu, oder man operiert in fremden Märkten über den Zukauf von Expertise, indem lokale Fachleute akquiriert werden“, erklärt Wolfgang Güttel, Universitätsprofessor für Human Resource and Change Management. Prinzipiell unterschiedliche Vorgangsweisen bestünden auch beim Wissenstransfer, sprich bei der Art der Mitnahme hauseigener Expertise in anderer Länder Märkte. „Zur Auswahl stehen einerseits kodifizierte Systeme mit der Vorgabe schriftlicher Leitlinien für die Mitarbeiter und andererseits Methoden, die mehr auf die persönliche Wissensübermittlung zurückgreifen“, so der Wirtschaftswissenschaftler.

Wobei neue Märkte nicht unbedingt nur geografisch verstanden werden müssen, vor allem aus der Sicht von so weltumspannend operierenden Unternehmen wie der Wirtschaftskanzlei Linklaters LLP. „Mit Büros in 26 Ländern und mehr als 5000 Mitarbeitern definieren wir uns als globalen Dienstleister, der Unternehmen, Finanzinstitute und Regierungen bei Fragen im Wirtschafts- und Steuerrecht berät. Märkte sind für uns in erster Linie grenzenlose Produktmärkte. Der geografische Aspekt läuft dabei bloß im Hintergrund mit“, erläutert Ulrich H. Wolff, Partner M&A Corporate Linklaters LLP, Frankfurt.

Der Mensch im Fokus

Unternehmen, die den Anspruch haben, zugleich Global Leaders und Local Experts zu sein, stellen selbstverständlich höchste Anforderungen an ihre Mitarbeiter. „Bei der Mitarbeiterauswahl lassen sich wieder zwei Strategien unterscheiden. Entweder werden die besten Hochschulabsolventen geholt, denen Methodik und exakt kodifiziertes Wissen mit auf den Weg gegeben wird, oder man vertraut auf bereits erfahrene Fachleute, die bloß eines relativ groben Regelrahmens bedürfen“, erklärt Wolfgang Güttel. Wo die Präferenz liegt, ist für Peter Bosek klar: „Ich halte wenig vom Versuch, alles bis ins letzte Detail vorzugeben. Die Sicherstellung der Qualität der Mitarbeiter läuft nicht über ein Regelwerk, sondern hängt von einer kompetenten Führung ab, die auf wenigen Prinzipien beruht.“

Natürlich müsse ein gewisses Grundpaket an Kompetenzen gegeben sein, das Andreas Theiss in erster Linie an der Persönlichkeit festmacht: „Der Soft-Faktor zählt sehr viel. Neben dem grundsätzlichen Gespür für unternehmerisches Handeln lege ich Wert auf Eigenschaften wie Neugierde, Respekt und Einfühlungsvermögen, speziell in Bezug auf die geforderte multikulturelle Komponente.“ Menschlich müsse es passen, das technische Rüstzeug lässt sich in der Folge aneignen.

Für Ulrich H. Wolff stellt sich die Tätigkeit des Rechtsanwalts als Lehrberuf dar: „Im Unternehmen bekommen unsere Mitarbeiter die Kontakte zur Industrie, eine tief greifende internationale Ausbildung und eine Einführung in die Spezifika des interkulturellen Arbeitens. Besonderen Wert legen wir außerdem auf die Herausarbeitung von Prozess- und Teamqualitäten.“ Insbesondere Letzteres sei im globalen Geschäft unabdingbar, da permanent Mannschaften gebildet werden, die schnell und flexibel reagieren müssen. Dass gelernte Juristen dabei mitunter vertraute Pfade verlassen, sieht Wolff positiv: „Es ist heute nicht mehr so, dass man vom Studium bis zur Pension unbedingt als Jurist tätig ist. In einer großen, internationalen Organisation stehen zahlreiche Optionen zur Verfügung, in den Finance-, Marketing- oder Compliance-Bereich zu wechseln. Aber gerade das macht die Arbeit so attraktiv.“

Ihre Mitarbeiter vergleichen Wolff und Theiss gerne mit kleinen Vögeln: „Unser Investment ist es, diesen zunächst Nestwärme zu geben und sie dann dabei zu unterstützen, im Ausland das Fliegen zu lernen. Dabei gibt es nichts Schöneres, als Mitarbeitern zuzusehen, wenn sie flügge werden“, so die beiden Experten unisono.

Ebenso schön kann es freilich sein, wenn ausgeflogene Vögel ins Nest zurückkehren, wie Peter Bosek betont: „Es passiert immer wieder, dass Mitarbeiter von uns gehen, andere Erfahrungen in anderen Unternehmen machen und nach einer gewissen Zeit wieder zu uns zurückkommen. Wir nehmen sie sehr gern neu auf.“

("Die Presse", Print-Ausgabe, 29.05.2010)