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Bild: Pixabay 

Bitte auf den Rasenmäher verzichten

26.06.2017 | 07:55 |  Michael Köttritsch (Die Presse)

Management. „Kosten sind nicht gleich Kosten“, sagt Harald Dutzler von Strategy&. Er nennt zehn Prinzipien, wie Unternehmen strategisch ihre Kosten senken und gleichzeitig sinnvoll investieren können.

In einem Punkt sind alle Unternehmen gleich: Egal ob Konzern oder Einpersonenunternehmen. Egal ob Start-up oder Mittelständler. Sie alle wollen eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur.

„Dieser Ansatz ist nicht neu – doch viele Unternehmen setzen ihn falsch um“, sagt Harald Dutzler von Strategy&, der Strategieberatung im PwC-Netzwerk in Wien. Nur zu oft werde unstrukturiert die „Rasenmähermethode“ angewandt oder nach der „Zehn-Prozent-gehen-immer-Methode“ ausgehungert.

Kostensenkungen seien mitunter ein notwendiges Übel, das immer Auswirkungen auf die Mitarbeiter habe. Sie seien ein Durchreinigen, „um dort Energie hineinzustecken, wo es sinnvoll erscheint. Denn Kosten sind eben nicht gleich Kosten“, sagt Dutzler. Jedes Unternehmen müsse genau herausarbeiten und erkennen, worin die eigenen Stärken und Schwächen liegen, in welchen Bereichen investiert und wo Ausgaben gesenkt werden müssen. Nur ein solcher strategischer Ansatz, der zwischen „guten“ und „schlechten“ Kosten unterscheidet, könne einem Unternehmen auch langfristig Erfolg bringen.

Zehn Prinzipien

Dutzler zeigt zehn Prinzipien zur strategischen Kostensenkung, die seine Kollegen im Buch „Fit for Growth“ beschrieben haben. Eine der wesentlichen Voraussetzungen ist, den „Case for Change“ zu kennen. Ist es der „Frühjahrsputz“, der alle drei, vier Jahre stattfindet, um Überholtes auszurangieren und Neuem Platz zu machen? Oder geht es darum, eine Insolvenz im letzten Moment abzuwenden? Die zehn Prinzipien gelten jedenfalls:

  • Starke Argumente. Um die Organisation auf die Transformation vorzubereiten, muss das Topmanagement überzeugende Argumente bringen. Wichtig ist, dass alle Teile des Unternehmens eine gemeinsame Faktenlage erarbeiten und diese verstehen. „Man muss der ersten und zweiten Ebene den Sinn erklären. Und sie eng in die Gestaltung einbeziehen“, sagt er.
  • Führungskräfte einschwören. Je radikaler die Veränderungen, desto stärker ist meist der Widerstand der Manager. Besonders, wenn die Abteilungsgröße Auswirkungen auf das Gehalt hat und mit der Kostensenkungen Einschnitte zu befürchten sind. Und wenn die Veränderung Verzicht oder mehr Arbeit bedeutet. „Hier empfiehlt es sich, Karriereoptionen aufzuzeigen“, sagt Dutzler. Keinesfalls aber sollte man (den Mitarbeitern) Versprechungen machen: „Sie lassen sich nie wieder einfangen.“
  • Blick in die Zukunft. Im Transformationsprozess gilt es, ein Zielbild zu zeigen, das strategisch klar ist – ganz unabhängig von den notwendigen Einzelmaßnahmen.
  • Schnelle Erfolge planen. Erfolge sollten kommuniziert werden. Und auch der Wille, in die Stärken des Unternehmens zu investieren.
  • Alles steht zur Diskussion. „Alles muss auf den Tisch gelegt werden“, sagt Dutzler. Es dürfe keine „heiligen Kühe“ geben. Auch der Firmenjet des Unternehmers oder die Boni für Führungskräfte werden in den Kassasturz einbezogen – sonst wankt die Glaubwürdigkeit.
  • Vorgangsweisen hinterfragen. Es gilt, die Ursachen der Kosten zu analysieren, nicht nur die Symptome. Die Frage lautet nicht nur: Wie gut machen wir etwas? Sie muss auch lauten: Was machen wir? „Strukturiertes Durchkämmen aller Prozesse“ nennt Dutzler das. Denn von selbst falle wenig heraus.
  • Kostensenkungen mit Investitionen ausgleichen. Führungskräfte begehen häufig den Fehler, Investitionen auf die Zeit nach der Kostenersparnis zu verschieben – doch Unternehmen können ohne Investitionen meist nicht wachsen.
  • Projekt parallel verwalten. Der Veränderungsprozess sollte ein separates, zentral gesteuertes Projekt neben dem Tagesgeschäft sein. Denn die Mitarbeiter sind ohnehin mit Arbeit bis oben voll.
  • Kommunikation. Regelmäßige Kommunikation sei wichtig, sagt Dutzler. Die Art und Weise müsse aber auch zum Unternehmen passen: also nicht überrotieren. Umgekehrt gilt es aufzupassen, dass der Flurfunk nicht schneller als die offizielle Kommunikation ist.
  • Disziplin. Es geht nicht nur um die Kosten. Der wahre Wandel muss in den Verhaltensweisen der Mitarbeiter stattfinden.

Übrigens: Die Ideenfindung, wo gespart und investiert werden kann, dauert zwei bis drei Monate, die Eckpfeiler für die Veränderung einzuschlagen rund ein halbes Jahr. Und die Implementierung selbst ein bis eineinhalb Jahre.

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