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Bild: Pixabay 

Wenn der CEO die Löwen freilässt

10.04.2017 | 07:25 |  Andrea Lehky (Die Presse)

Change. Warum scheitern so viele digitale Transformationsprojekte? Markus Stoisser, Design Thinker und Innovationsberater, hat die Antwort: da auf die Menschen vergessen wurde.

Die kleinen Unternehmen, die haben es gut. Vergleichsweise. Da sie viel agiler als die großen, die schwerfälligen sind, sagt Markus Stoisser. Der Österreicher berät in St. Gallen bei Haufe-Umantis Unternehmen bei deren digitaler Transformation. Dafür arbeitet er mit Legosteinen. Doch dazu später.

Bei den Kleinen, den KMU, kommt der Chef mit einer Vision, wie er sich die digitale Zukunft vorstellt. Ist die Vision klar und überzeugend, wird sie funktionieren. Ist sie schwammig und unverständlich, fällt es den Mitarbeitern schwer, sich mit ihr zu identifizieren. Dann bilden sich Schattensysteme, Gruppen, die alles wie zuvor oder aber ganz anders machen, wie sie es für das Beste halten. Kommt der Chef dahinter, wird er das Engagement wenig schätzen, sagt Stoisser. Schade drum, denn darin steckte wirklich viel Initiative.

Käfigtür offen

Bei den Großen ist alles viel komplizierter. „Da setzt sich der Vorstand in einen Silicon-Valley-Bomber, macht einen Workshop an der Stanford University, kommt zurück und sagt: ,Ab morgen ist alles neu.‘ Weder Mitarbeiter noch Führungskräfte verstehen, warum auf einmal.“ Stoisser vergleicht das mit einem Löwenkäfig: „Der Vorstand kommt zurück und öffnet die Türen. Und was dann?“

In der Praxis fallen dem Vorstand jetzt drei Varianten ein:

► Er zwängt sein neues Digitalteam als funktionsübergreifende Einheit in die bestehende Matrix. Das verträgt sich rein gar nicht mit dem Agilitätsgedanken, hält aber den Widerstand gegen sie klein.
► Er etabliert ein Digital Business Competence Center als eigenständige Abteilung innerhalb der Hierarchie. Es kann agil arbeiten und den anderen Abteilungen die digitale Transformation vorleben. Ob der Transfer aber gelingt, hängt von der Kollaboration aller ab.
► Er gründet einen Spin-off abseits der traditionellen Organisation. Das sind dann schicke Innovation Hubs, bevorzugt in Wien oder Berlin angesiedelt. Sie bekommen Aufträge à la „Stellt unser Business auf neue Beine“, agieren frei, haben aber keine Möglichkeit, ihr Gedankengut in die Organisation einzubringen.

„So funktioniert das nicht“, sagt Stoisser, „weil all diese Ansätze die Mitarbeiter vergessen.“ Wie sie ins Boot geholt werden, präsentiert er auf der „Power of People“-Konferenz am 27. und 28. April in Rust. Etwa mit Microlearning, täglichen kleinen Wissenshäppchen. „Die Informationen dafür kommen aus Big Data, aus der Analyse des Istzustands. Man nimmt, was man hat. Die Mitarbeiter geben dazu Feedback, und die Richtung wird immer weiter adaptiert. Jeder trägt etwas bei.“

Oder mit Objective and Key Results (OKR), Zielen, die eben nicht wie bisher auf alle Einheiten heruntergebrochen werden. „Stattdessen gibt es ein zentrales Ziel, in dem sich jeder wiederfindet.“ Linkedin arbeite danach, sagt Stoisser, und sei „sehr erfolgreich, weil sie es ganzheitlich angehen“.

Oder die umständlichen alten Mitarbeitergespräche, die er nach der Methode von Marcus Buckingham auf vier einfache Fragen herunterbricht: Würdest du diese Person im Team haben wollen? Würdest du ihr das höchstmögliche Gehalt geben? Verdient sie eine Beförderung? Oder aber: Leistet sie zu wenig?

Stoissers bevorzugtes Werkzeug aber sind Legosteine. Mit ihnen lässt er seine Seminarteilnehmer Antworten auf Fragen bauen, die er ihnen stellt. Auf der Power of People wird er fragen, wo sich HR im Jahr 2020 sieht. Man darf gespannt sein.

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