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Bild: Pixabay 

Die Frösche im heißen Wasser

11.03.2017 | 08:00 |  Andrea Lehky (Die Presse)

Controller. Wird Wasser langsam erhitzt, gewöhnen sich die darin schwimmenden Frösche daran. Werden sie unvorbereitet in heißes Wasser geworfen, sterben sie. Controller sollten sich diese Parabel zu Herzen nehmen.

Es brodelt in Österreichs Controllingabteilungen. Vieles ist in Veränderung, vor allem müssten sie schneller arbeiten, ergab das zehnte „Controlling-Panel“ von EY und dem Österreichischen Controller-Institut.

Zeitdruck. Der CEO gibt sich mit Standardkennzahlen und -Forecasts nicht mehr zufrieden. Mehr und mehr verlangt er Ad-hoc-Analysen, auf die das Controlling nicht vorbereitet ist. Ab Ultimo braucht ein Monatsbericht im Schnitt elf Tage; eine Ad-hoc-Auswertung zwei Tage – zu lang für den drängenden CEO.
Detail am Rande: Die Controller sind nicht von der Richtigkeit ihrer Auswertungen überzeugt. Elf Prozent geben ihnen nur die Schulnote 4–5, auch zu „guter“ Qualität ist die Zustimmung verhalten, weiß EY-Studienleiter Mirko Waniczek. Die Schuld trifft nicht die Controller: Jede Auswertung ist nur so gut wie die Daten, auf denen sie basiert. Deshalb rufen viele Controller nach einer „single source of truth“, einer zentralen Datenquelle mit gesicherter Qualität.

Umbrüche. Immer noch glaubt nur jeder vierte Firmenchef, dass die Digitalisierung sein Geschäftsmodell beeinflussen wird. Von den 136 in Österreich und 229 in Deutschland befragten Controlling-Leitern erwartet nur jeder zehnte, dass sie seine Abteilung verändern wird. Sie alle stecken den Kopf in den Sand, findet Waniczek: Die Geschäftsmodelle werden sich ändern und mit ihnen der Reportingbedarf. Beispiel: Die Hilton Hotels, die physisch vorhandene Zimmer auslasten müssen, brauchen ganz andere Kennzahlen als Airbnb.

Dabei stehen die Controller Themen wie Automatisierung und Roboterisierung durchaus positiv gegenüber. Sie erwarten sich davon Zeitersparnis und Erleichterung in den Arbeitsabläufen – wohl wissend, dass die Datenmenge wachsen und die Wichtigkeit nicht monetärer Informationen steigen werden. Beispiele sind Hotels, die ihre Auslastung mit ihren TripAdvisor-Bewertungen vergleichen, oder Banken, die aus den Social-Media-Daten ihrer Kunden Lebensveränderungen (Heirat, Schwangerschaft) lesen und Angebote ableiten.

Personalparadoxon. Ein großer deutscher Konzern sprach in einem Fachvortrag davon, in den nächsten Jahren 30 bis 40 Prozent seiner Controller nicht mehr zu beschäftigen, erzählt Rita Niedermayr-Kruse, Geschäftsführerin des Controller-Instituts: „Da geht es den Controllern noch besser als den Buchhaltern“, kommentiert sie, „die Automatisierung wird das gesamte Rechnungswesen umbrechen.“ Was paradoxe Folgen haben wird: Wenn der Computer alle Junior-Tätigkeiten (Daten sammeln, Berichte erstellen, kontrollieren) übernimmt, wie wird man dann zum Senior-Controller ausgebildet?

Aus den Erkenntnissen zieht Niedermayr-Kruse zwei Schlüsse. Erst müsse „der Laden in Ordnung gebracht werden“, sprich, die Basis-Controllingprozesse wie am Schnürchen funktionieren. Zu denen zählt sie auch zeitnahe Ad-hoc-Analysen. Zweitens müsse sich der Controlling-Leiter nah am Geschäft und nah am Management positionieren, um herauszufinden, welche Analysen es wirklich braucht. Niedermayr-Kruse vergleicht mit der Parabel vom Frosch im heißen Wasser: „Gewöhnen sich die Controller in kleinen Schritten an die unvermeidlichen Veränderungen, lernen und wachsen sie mit. Warten sie aber, bis über sie entschieden wird, kann es ihnen schlecht ergehen.“

Auf einen Blick

Mehr Ad-hoc-Analysen, die unvermeidliche Digitalisierung und personelle Erdrutsche sind Schlussfolgerungen aus dem aktuellen Controller-Panel. Im Bild EY-Studienverantwortlicher Mirko Waniczek und Controller-Institut-Geschäftsführerin Rita Niedermayr-Kruse.

1 Kommentare
Helmut Gubernath
11.03.2017 10:21
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Systemtraegheit

Die Problematik ist weniger Technik oder Geschwindigkeit. Dringend ueberdacht muessen die Instrumente der Controller werden. Unternehmensorganisation, konventionelle Kostenrechnung/MRP/ERP-Systeme, Finanzmanagement, Projektmanagement nach Critical Path, Organisation usw. sind starke Vereinfachungen, die CEOs in unserer gegenwaertigen komplexen Zeit nicht mehr zufrieden stellen koennen, da sie keine entscheidungsrelevante Informationen zur Verfuegung stellen koennen. All dies ist bereits sehr gut beschrieben in Lean Management, Factory Physics und vor allem in der Theory of Constraints von Goldratt ("Cost Accounting is public enemy nummer 1 of profitability",...).
Gegenwaertig angewandte Instrumente wurden vor rd. 6o Jahren entwickelt fuer eine sehr einfache Unternehmensumgebung und bilden die Realitaet nicht entsprechend ab. Fuer solche Vereinfachungen ist unsere Umgebung schon viel zu komplex und dies wird bereits drastisch gefuehlt. Fazit: CEOs werden noch sehr lange ungluecklich und unzufrieden mit ihren Controlling-Abteilungen bleiben, deren Instrumente zunehmend von der Realitaet abgekoppelt sind. Dies wurde in Oesterreich im Gegensatz zu Asien und dem angelsaechsischen Raum noch nicht formuliert. Daraus resultieren operative und strategische Fehlentscheidungen, viel zu lange Projektlaufzeiten, Kostenexplosion bei ERP-Implementierung ohne entsprechenden Return, organisationsbedingte Konflikte ohne Ende usw.. Die Zeit bleibt einfach nicht stehen.
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