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Seltene Gäste in Wien: Vorstandsvorsitzender Jochen Kienbaum (l.) und Managing Partner Fabian Kienbaum. / Bild: (c) Joachim Rieger 

Von Consulting-Dinos und Digital-Revoluzzern

15.01.2017 | 08:00 |  Andrea Lehky (Die Presse)

Interview. Jochen und Fabian Kienbaum, Sohn und Enkel des Gründers der gleichnamigen Beratung, über die heimische und die Berliner Szene, über Fehler, die sie nicht mehr machen würden, und über das Lernen im Gehen.

Die Presse: Wenn Sie den deutschen mit dem österreichischen Beratermarkt vergleichen: Was fällt Ihnen auf?
Jochen Kienbaum: Unser Geschäftsfeld ist die Organisations- und Personalberatung. Da wie dort lagen die Wachstumsraten zuletzt immer bei sechs Prozent.
Fabian Kienbaum: Im digitalen Segment bewegen sie sich wahrscheinlich um die zehn Prozent. So genau lässt sich das nicht quantifizieren. In der Berliner Szene gibt es mehr und mehr Agenturen, die ein Stück vom Kuchen wegknabbern. Dorthin gehen Leute mit Beratungshintergrund, jüngere Typen mit unkonventioneller Herangehensweise, hands-on und zeitgeistig, mit wenig Distanz zum Kunden. Der ist natürlich neugierig auf sie.
Jochen Kienbaum: Für die klassische Beratung ist das ein Brain-Drain, weil sie noch für Seniorität, für das pyramidale Modell steht.

Da werden die Etablierten doch wohl nicht zuschauen?
Fabian Kienbaum: Von Boston Consulting bis McKinsey versuchen alle, mit Labs zu operieren. Wie nachhaltig das ist, lässt sich noch nicht absehen. Alle wissen, wenn sie das in den nächsten drei Jahren nicht schaffen, verlieren sie ihre Führungsrolle. Österreich hinkt hinterdrein, es hat auch kein Zentrum wie Berlin. Erst jetzt kommt langsam Bewegung rein.

Wie wappnet sich Kienbaum?
Jochen Kienbaum: Wir haben Digitalteams, und wir betreiben eine Agentur für Employer Branding und Change Management Communication. Und wir beteiligen uns an Start-ups (in Österreich Firstbird, Anm.). Früher hätte man selbst gegründet, heute schließt man Kooperationen. Da darf man kein Dino sein.

Zukunftsthemen wie die Digitalisierung sind ja auch für Sie neu. Wie berät man zu etwas, was man selbst nicht wissen kann?
Fabian Kienbaum: Wir lernen im Gehen. Wir arbeiten mit Tandems, kommen in gemischten Teams zum Kunden, auch mit Kooperationspartnern. Das kommt gut an.

Wenn Sie zurückblicken: Was würden Sie jetzt anders machen?
Fabian Kienbaum: Als wir begonnen haben, uns mit der Digitalisierung zu beschäftigen, wollten wir das nebenher machen. Das hat nicht funktioniert. Dafür braucht es Leute, die sich tagein, tagaus mit dem Thema befassen. Ein Fehler war auch, die Managerpositionen für die internationale Expansion mit Leuten zu besetzen, die selbst Leistungsträger waren. Sie hatten andere Hauptaufgaben, die ihre Kapazität abgesogen haben. Manager und Berater in Personalunion zu sein ist schwierig. Man braucht Zeit für die Mitarbeiter, muss aber auch gleichzeitig im Markt sein.
Jochen Kienbaum: Die Organisation darf nicht zu komplex sein. Wir haben jetzt alle Einheiten unter einer zentralen Geschäftsführung. Alle sitzen in einem großen, lichtdurchfluteten Gebäude und arbeiten über die Bereichsgrenzen hinweg zusammen. Wir konnten richtig zuschauen, wie sich die Mundwinkel nach oben zogen.

Abseits der allgegenwärtigen Digitalisierung – was kommt auf die Branche zu?
Jochen Kienbaum: Strategien und Projekte werden schneller umgesetzt. Heute geht es nicht mehr um die erste Ebene, es geht um die dritte oder vierte. Wie befähigt man 50+, die nicht so technologieaffin sind? Wie führt man junge Leute, denen der Titel egal ist, weil es ihnen um den Inhalt der Aufgabe geht? Die keinen Firmenwagen wollen, sondern „mobil“ sein? Das sind die Themen der Zukunft.

1 Kommentare
reezflo
16.01.2017 20:17
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Wenns nur die Digitalisierung wäre...

Ich beschäftige mich seit ca. 4 Jahren mit der Consultingbranche in Österreich (und auch ein bisschen mit der in DE). Die "alten" und "eingesessenen" Beratungshäuser machen bzw. machten bisher einen durchaus guten Job. Der Knackpunkt liegt aus meiner Sicht nicht in der Digitalisierung, sondern in der Geschwindigkeit wie man mit der Digitalisierung zurecht kommt. Beratungsunternehmen (dies ja dann häufig besser wissen sollten als Ihre Kunden) sind hier besonders gefordert. Gerade im Personalwesen sind aber noch rasantere Veränderungen im Verhalten von Kandidaten, Motive von Mitarbeitern, Herausforderungen bei Führungskräften im Umgang mit unterschiedlichen Generationen, flexibler werdenden Organisationsstrukturen, und komplexere Anforderungen von deren Kunden zu erkennen. Die Herausforderungen für Consultingunternehmen im HR potenzieren sich damit. Es wird sich kein Vorteil für ein Beratungsunternehmen ergeben, wenn man "im gehen lernt". Es ist gefordert die Kompetenzen ins Haus zu holen und sich durch Innovationen und "neue" Denkansätze im Consulting einen Vorteil (d.h. im Laufen/Sprinten und nicht im Gehen zu lernen) und ab und an auch die richtigen "short-cuts" zu kennen und für sich nutzen.
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