Artikel drucken Drucken Artikel kommentieren Kommentieren Artikel senden Senden
Bild: (c) Die Presse (Clemens Fabry) 

Disruption: Die Kernkompetenz zählt

10.04.2016 | 14:00 |  Von Michael Köttritsch (Die Presse)

Wer im Dienstleistungssektor disruptiv sein will, muss jeden einzelnen Schritt hinterfragen und gegebenenfalls externalisieren. Ventocom-Chef Michael Krammer zeigt beim Colloquium Obergurgl, was das in der Praxis bedeutet.

 Im Vorjahr hatten sich viele Manager auf den Schlips getreten gefühlt, als Christoph Keese, Executive Vice President von Axel Springer, beim Tech Open Air in Berlin postulierte: „Deutsche Firmen haben nicht verstanden, was Disruption bedeutet.“ Tatsächlich verwenden viele Manager diesen Begriff – für viele ist er aber nur ein diffuses Etwas.

Ein klares Bild von Disruption hingegen hat Michael Krammer – eines, in das er im Rahmen der Hayek-Lecture beim Colloquium Obergurgl am 21. und 22. April Einblick gibt. Der CEO des virtuellen Telekomanbieters Ventocom erklärt es anhand der Wertschöpfungskette: „Wenn man disruptiv unterwegs ist, muss man jeden einzelnen Schritt von der Produktion bis zum Vertrieb und Kundenservice hinterfragen.“

Kunden anders einbinden

Ein Beispiel sei Uber: Man müsse nicht selbst Taxis besitzen, eine Funkzentrale betreiben und die Disposition erledigen. Externalisieren heiße das Schlüsselwort, sagt Krammer: Dienstleistung, die man vorher selbst erbracht hat, auszulagern. An Kunden und Partner, die ohne Zusatzkosten einen Teil der Wertschöpfungskette übernehmen können.

Ähnlich konzipierte er das Service von Ventocom. In der klassischen Wertschöpfungskette des Mobilfunks, die von der Produktion und Gestaltung des Netzes, vom Produzieren der Minuten, der SMS und der Megabyte über Sammeln der Call-Details, Abrechnung, Kundenservice bis zum Vertrieb reicht, fokussierte er auf die eigenen Kernkompetenzen: Alles, was von der Produktion der Minute, der SMS, und der Megabyte bis zum Vertrieb reicht.

Dabei setzt man auf Selfservice der Kunden, die ihre Einstellungen und ihren Tarif ändern können, ohne in einen Shop gehen zu müssen – den es übrigens gar nicht gibt. „Man muss mit den Gedanken immer beim Kunden sein: Wie kann ich die Benutzung des Service so einfach wie möglich gestalten?“ Und das unter der Prämisse, dass Kunden „always on“ seien und sich nicht an Öffnungszeiten halten wollen.

Auf Partner setzen

„Bis zu 25 Prozent des Umsatzes gehen bei klassischen Anbietern in Werbung und Vertrieb“, sagt Krammer, ein Riesenbrocken, den er einsparen könne. Weil er eben auf Shops und eine eigene Marke verzichte. Er setzt stattdessen auf Partner: solche, die ihm ein Netz zur Verfügung stellen. Und solche, die den Vertrieb übernehmen. Die müssen eine große Kundenbasis, einen leistungsfähigen Vertrieb, eine starke Marke und ein Werbebudget für ihre Kerndienstleistungen mitbringen.

„Vier Branchen kommen dafür in Österreich infrage: Retailer, Versicherungen, Banken und Medienhäuser“, sagt Krammer – Hofer war daher ein erster logischer Partner. Eine Idee, auf die auch etablierte Mobilfunkanbieter hätten kommen können. Ja, sagt Krammer, „aber diese großen Organisationen sind für das alte Geschäftsmodell konzipiert“.

Weg durch das Tal der Tränen

Als er noch Chef des Telekomanbieters Orange in Österreich war, habe er genau diese Umstellung in einem Planspiel durchgearbeitet: Disruption hätte damals viel Risiko, Personalabbau und Jobschließungen bedeutet. „Da geht man zwei Jahre durch das Tal der Tränen, weil sich die Umsätze sofort, die Kosten aber erst langsam reduzieren.“ Junge Unternehmen hätten diese Probleme nicht, weil sie Strukturen neu gestalten könnten.

Wenn es darum geht, frische Geschäftsmodelle zu entwickeln, ist Krammer pragmatisch: Es gelte, jede Anregung der Mitarbeiter ernst zu nehmen und Feedback zu geben. Auch wenn das ein enormer kommunikativer Aufwand sei. Und er warnt vor einem Fehler: zu schnell ein Urteil zu fällen – positiv wie negativ. Es gehe darum, in einen „Entscheidungstrichter oben möglichst viel hineinzulassen, aber Prüfungsfilter einzubauen“, ob ein Geschäftsmodell wirklich tauge – und Aufwand, Nutzen und benötigte Ressourcen für die Administration genau anzusehen.

AUF EINEN BLICK

Das 5. Colloquium Obergurgl (21./22. April) steht unter dem Motto „Aufbruch: Gesellschaft neu denken“. Michael Krammer hält die Hayek-Lecture zum Thema „Disruption und neue Geschäftsmodelle bei Rapid und Ventocom“. Außerdem halten Gottfried Tappeiner, Johann Füller und Kurt Matzler (Uni Innsbruck), Bernd Ebersberger (MCI) und Jakob Edler (Uni Manchester) Keynotes. www.colloquium-obergurgl.com


[M6B9M]

("undefined", Print-Ausgabe, 09.04.2016)

AnmeldenAnmelden
DiePresse.com