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Wolfgang Eder, Vorstandsvorsitzender Voest-Alpine, Bodo B. Schlegelmilch, Dekan der WU-Executive-Academy
Wolfgang Eder, Vorstandsvorsitzender Voest-Alpine, Bodo B. Schlegelmilch, Dekan der WU-Executive-Academy / Bild: (c) www.bernhardluck.com 

Acht Lektionen in Leadership

28.04.2017 | 14:36 |  Andrea Lehky (DiePresse.com)

Dekan interviewt Konzernchef. WU-Executive-Academy-Dekan Bodo B. Schlegelmilch stellte Voest-Alpine-Vorstandsvorsitzendem Wolfgang Eder ein paar direkte Fragen.

Neulich, bei der MBA Alumni Lounge. Bodo B. Schlegelmilch, Dekan der WU-Executive-Academy, interviewt Wolfgang Eder, Vorstandsvorsitzenden der Voest Alpine (VA). Wie Eder seine Antworten anlegt, sagt viel über seinen Führungsstil aus.

1. Sag, was gesagt werden muss. Im September 2008 ging Lehman Brothers in Konkurs. Einen Monat später reiste das VA-Board um die Welt, um mit seinen Leuten Klartext zu reden. „Wir versuchen, so viele wie möglich von euch zu halten. Aber wir können nichts versprechen.“ Die Mannschaft war nicht glücklich über die Lage, aber sie respektierte den Umgang mit der Wahrheit. Und sie setzte das Besprochene um. Eder: „Menschen brauchen jemanden, der ihnen sagt, was zu tun ist.“

2. Sag es in einfachen Worten. Kompliziertes verständlich darstellen zu können ist eine seltene Gabe. Auf die Frage nach Eders Kriterien für Akquisitionen: „Um es kurz zu machen – erstens Kosten und Markt: Bin ich sicher, dass sich die Investition mindestens 15 Jahre lohnt? Zweitens: Habe ich die Managementkapazität, um sie erfolgreich umzusetzen? Und erst drittens: Habe ich das Geld dafür?“ Man hätte es auch ausschweifender sagen können.

3. Denke in Jahrzehnten. Der CEO hat den gesamten Zeitstrahl vor seinem geistigen Auge, von den 1980er-Jahren („Da waren wir fast in Konkurs“) bis zum Jahr 2025: „Alle planen bis 2020, weil das besser klingt. Darauf kann ich keine Rücksicht nehmen.“ Bis 2025 hat er das Ziel, die Umsätze zu verdreifachen. Zu hoch gegriffen scheint ihm das nicht: „Ich würde das nicht kommunizieren, wenn wir nicht schon seit 30 Jahren in Asien wären.“ Er weiß, welche Erwartungen er in welchen Markt hat (fünf neue Produktionen in China bis 2019; jene in Brasilien bedient nur den Inlandsmarkt; in Indien wird er wenig investieren, weil Indien nicht mit der Dynamik in China mithalten kann). Eder kennt seine Strategie, kennt die Zahlen. Und er bricht jedes Ziel in Häppchen herunter: „Immer einen Schritt nach dem anderen.“

4. Gib deinen Leuten das Gefühl, du hast es im Griff. Jede Antwort beginnt mit einer Entschärfung: „So schlimm ist das nicht“, „Klingt ärger als es war“ oder das beruhigende „Einen Schritt nach dem anderen“. Auf die Frage, wie er den Herausforderungen der Zukunft begegnet, antwortet er spontan: „Ich höre nicht auf externe Berater“, gefolgt von der tiefen Überzeugung, die grundlegende Strategie müsse immer von innen kommen.

5. Beteilige die Mitarbeiter. 2001 startete VA ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm. Inzwischen ist es in 13 Länder installiert. „Wir wollten das schneller machen, aber die Rechtsrahmen der Länder sind unterschiedlich.“ Er hätte es auch „mannigfaltige bürokratische Hürden“ nennen können. Die Mitarbeiter seien heute die zweitgrößte Aktionärsgruppe, meint Eder, was ihren Blickwinkel verändert habe: „Früher haben sie mich gefragt, ob ihr Job sicher sei. Heute fragen sie, ob sie höhere Dividende erwarten dürfen. Sie sind Kapitalisten geworden.“

6. Bleib nicht allein. „Global gesehen sind wir ein Stahlkonzern mittlerer Größe“, sagt Eder. Weil andere weit höhere Budgets hätten, musste er Wege finden, um mit ihrer Innovationskraft mitzuhalten. Das eigene Team von 740 Forschern könne die Basis sichern, nicht aber die langfristige Strategie – weg von der Stahlproduktion, hin zum Endkunden – vorantreiben. Daher würden von Österreich aus hunderte Kooperationen mit F&E-Zentren rund um den Globus koordiniert, mit den besten Universitäten zusammengearbeitet und Partnerschaften mit Schlüsselkunden geschlossen, ob beim Autobau oder bei Tiefsee-Pipelines. Und billiger als Eigenentwicklung sei das allemal.

7. Sei ehrlich. Wie sich der Stahlpreis entwickle, will ein MBA aus dem Publikum wissen. „Ich habe keine Ahnung“, antwortet Eder geradeheraus. An seiner Kompetenz kratzt das nicht. „Versuche nie, etwas zu verstecken, schon gar nichts Negatives“, meint er auf die Frage, wie man sich langfristig im Sattel halte. „Die Leute finden es heraus. Sag besser gleich, dass du nicht perfekt bist.“

8. Hab eine Meinung. Eder macht sich Sorgen um Europa. Zehn Jahre noch, „dann ist es nicht mehr kompetitiv“. So lange werde er versuchen, die überbordenden Staats-, Energie- und  Umweltkosten anderswo zu kompensieren. Dann müsse er über Transfers nachdenken. Er hoffe, ein paar visionäre Politiker würden diese Botschaft hören. Deutlicher kann man es nicht ausdrücken.

Zur Person
Voest-Alpine-CEO Wolfgang Eder beantwortete anlässlich einer MBA Alumni Lounge Fragen zu seinen Zielen, Strategien und Herausforderungen und gab dabei Einblick in seinen Führungsstil. Eder ist seit 2004 VA CEO und Vorstandsvorsitzender des weltweit tätigen Konzerns. Aktuell ist er auch Präsident der European Steel Association (Eurofer)und ab Herbst Chef des Weltstahlverbandes.

1 Kommentare
navierstokes
17.05.2014 13:31
0 0

„Ich höre nicht auf externe Berater“

eine sehr sympatische position!
ist das vielleicht schon ein trend?
zeit wärs ja.
oder ists einfach nur eine erkenntnis eines profis?
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