Controlling: Mindset und Führungsaufgabe

09.11.2012 | 13:51 |  Nikolaus Koller (Die Presse)

Interview. Volatilität, Komplexität und Wandel gehören zum Alltag, sagt ÖCI-Geschäftsführerin Rita Niedermayr-Kruse. Die Antworten des Managements hießen Agilität, Anpassungsfähigkeit und eine einheitliche Ausrichtung.

Die Presse: Wenn die Konjunktur unten ist, dann haben oft Controller Hochsaison. Wird auf sie nun mehr gehört?

Rita Niedermayr-Kruse: Volatilität, Komplexität und der schnelle Wandel sind das „New Normal“. Dieses Umfeld begünstigt die Bereitschaft, sich an Zahlen der Controller zu orientieren, den Controllern Gehör zu schenken und betriebswirtschaftliche Vernunft walten zu lassen.

Die Zahlen bieten dann Unterstützung?

Unterstützung, indem sie eine wichtige Orientierungsgrundlage bieten und eine gemeinsame Performance-Sicht beim Management erzeugen. Das gibt Sicherheit in Zeiten der Unsicherheit und schafft auch Vertrauen. Controlling hat sich, wie wir wissen, insgesamt etabliert, und spätestens 2009 haben viele Unternehmen mit ihrem Controlling eine Bewährungsprobe bestanden. Ich glaube, die Bereitschaft, Controlling-orientiert zu führen, hat sich im Zuge dessen noch verstärkt durchgesetzt. Und jetzt, da es seit bereits drei Jahren in vielen Bereichen volatile Entwicklungen gibt, werden die Unternehmen gut daran tun, ihr Controlling dafür fit zu machen.

Ist es nicht gerade dann schwierig, Prognosen zu errechnen?

Es geht im Controlling nicht ausschließlich darum, alles vorauszusehen. Was bei zunehmender Volatilität ohnedies unrealistisch ist. Sondern es geht vielmehr darum, rechtzeitig reagieren zu können, klare Ziele vor Augen zu haben und zielorientiert zu entscheiden. Das Unternehmen sollte drei Fähigkeiten entwickeln: Agilität, Anpassungsfähigkeit und eine einheitliche Ausrichtung.

Ist die Planungsrechnung nicht fixer Bestandteil des Controllings?

Natürlich ist und bleibt die Planung einer der Kernbestandteile des Controllings. Auf der anderen Seite sind bürokratische Planungs- und Budgetierungszugänge aufgrund ihrer mangelnden Flexibilität und Hyperdetaillierung stark in Verruf gekommen: Überholte Pläne, fehlende strategische Relevanz und vor allem langwierige Planungsprozesse waren die zentralen Kritikpunkte. Eine moderne Planung muss flexibel sein und soll insbesondere Szenarien und Simulationen umfassen, die die wichtigsten Werttreiber abbilden und auf Basis schlanker Prozesse erstellt werden. Die zentrale Fähigkeit der Agilität, das heißt eine rasche Reaktionsfähigkeit, soll durch die Planung gestärkt und nicht behindert werden.

Wie meinen Sie das?

Das bedeutet: Ereignisse und Entwicklungen zeitnah feststellen, dabei klare Ziele vor Augen haben, eine gut abgestimmte Willensbildung auch in turbulenten Zeiten beherrschen, handlungsfähig sein, das heißt in die Gänge für Maßnahmen zu kommen auf Basis eines guten betriebswirtschaftlichen Kenntnisstandes.

Die Bedeutung der Informationsdarstellung hat also zugenommen?

Rechtzeitige Information ist dafür essenziell, aber nur die halbe Miete. Genauso viel Wert liegt in der Entscheidungskraft und -bereitschaft des Managements. Agilität hat mit einem eingeführten und erprobten Controlling zu tun, das den Anspruch hat, die Führung rasch entscheidungsfähig zu machen. Controller sollten darauf Wert legen, hier auch einen Beitrag leisten und die Entscheidungen aktiv unterstützen.

Aber die Entscheidungen in Unternehmen treffen noch immer nicht die Controller. Das machen noch immer die Führungskräfte.

Controlling ist zu allererst ein Mindset, eine Führungssache! Der Erfolg des Controllings entscheidet sich bei der Führung. Die Controller sind wichtige Akteure, die dem Management dafür wichtige Inputs liefern. 

Sie haben vorher von drei Eigenschaften – Agilität, Anpassungsfähigkeit und einheitliche Ausrichtung – gesprochen.

Zur Agilität kommt die Anpassungsfähigkeit. Die Organisation muss auf strukturelle Veränderungen reagieren können. Das wird unterstützt unter anderem durch ein strategisches Controlling. Drittens geht es um Ausrichtung, die Fähigkeit, die Ressourcen zielorientiert zu organisieren.

Wie stark müssen sich Controller dafür noch verändern?

Wir werten gerade unser jährliches Controlling-Panel aus. Controller bestätigen in diesem Zusammenhang, dass sie von diesem reinen Zahlen-Image weg möchten. Sie sehen sich weitaus vielschichtiger: als interne Berater und Begleiter des Management, als betriebswirtschaftliches Gewissen, aber auch immer noch als kaufmännische Kontrollinstanz. In Summe ein breites Selbstverständnis. Die Controller wünschen sich auch noch mehr Interaktion mit dem Management. Sie würden gerne eine noch stärkere Zusammenarbeit mit dem Management haben.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind Controller oft unbeliebt. Sie sind die, die kürzen.

Das auch, aber das ist nicht das Problem. Es ist eine Frage der Führungsphilosophie und des Selbstverständnisses des leitenden Controllers. Die Controller wollen mehr Interaktion mit dem Management, eine aktivere Rolle wahrnehmen. Die Positionierung ist aber noch nicht so wie gewünscht. Hier gilt es anzusetzen.

Wie sieht es mit der Wahrnehmung im Unternehmen aus?

Unser Panel zeigt auch, dass die Controller nicht gut darin sind, ihre Performance darzustellen. Die Leistung der Controllerbereiche wird nur von zehn Prozent der Unternehmen gemessen. Der Großteil hat einen subjektiven Zugang zur Performancefeststellung.

Stehen Controller unter Kostendruck?

Der Produktivitätsdruck existiert zweifelsohne! Es geht aber nicht nur darum, alles mit weniger Kosten zu machen. Ich glaube, dass es stärker in Richtung Qualitätssteigerung gehen muss. Auch haben wir festgestellt, dass Reporting eine große Baustelle ist.

Was wird Sie und die Controller im nächsten Jahr bewegen?

Wir haben die Controller gefragt, welche Prioritäten es für sie geben wird. Folgende Punkte sind uns dabei aufgefallen: Controller gehen stärker in die Richtung, dass sie Unternehmen ihr betriebswirtschaftliches Wissen für Spezialprojekte und im Rahmen der Internen Beratung zur Verfügung stellen. Auch müssen die Controller stärker den Zugang zur mittelfristigen Planung neu überlegen, das Planungsverständnis verändert sich.

Wie sehen Sie 2013 den Jobmarkt?

Bislang sehe ich im Vergleich zu 2011 noch nicht viel Veränderung. Interessant ist, dass – obwohl das Controlling vielschichtig geworden ist – die Job-Ausschreibungen noch immer sehr klassisch sind.