Leadership: Ekelpakete und ihre „Verarschungstechniken“

14.09.2012 | 10:57 |  Johanna Zugmann (Die Presse)

Führungskräfte an die Front! Standardisierte Mitarbeitergespräche, Belegschaftsumfragen und von Technokraten ersonnene Unternehmensleitbilder können mangelnde Empathie und Nähe nicht kaschieren.

Seit Jahrzehnten sprechen wir von der Verflachung der Hierarchien in Unternehmen. Unternehmenskapitäne des Wissenszeitalters quer durch alle Branchen wünschen sich leistungsfähige, selbstständige und entscheidungsfreudige Mitarbeiter. Um Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterführung ging es vergangenen Freitag in zahlreichen Referaten bei den „10. Eucusa Sommergesprächen“ in Wien. In einem Seitengespräch gaben zwei der Experten Antworten auf Fragen, wie oben beschriebene Mitarbeiter zu führen seien, ob sie überhaupt noch Chefs brauchen und wenn ja, welche. Fazit: Despoten haben ausgedient, aber Anarchie funktioniert auch nicht.

Siegfried Buchholz: „Gute Leute muss man führen, nicht rumkommandieren. Und Menschen führen heißt, Menschen aufwerten“, ist der promovierte Chemiker und ehemalige BASF-Österreich-Generaldirektor überzeugt. 

Ungehorsam der Generation Y

Der Wirtschaftspsychologe Rainer Buchner (Institut für Wirtschaftspsychologie Salzburg)  sieht die Komplexität und Herausforderung heutiger Führungskräfte unter anderem in der Genesis der Generation Y: „Die meisten Mitarbeiter sind als Einzelkinder aufgewachsen. Ihre Eltern haben Prinzen und Prinzessinnen herangezogen. Und in der Globalisierung und Kommunikationstechnisierung kennen die sich besser aus als ihre Chefs.“ Daher sei auch die Gehorsamkeitskultur des Industriezeitalters Schnee von gestern.

Andererseits habe die Überdemokratisierung zu einer Beliebigkeitskultur geführt. Viele junge Mitarbeiter wünschten sich laut Buchner ein Machtwort von der Führungskraft, frei nach der Devise „wenn er endlich einmal sagen würde, was er will“. Ein Phänomen, das Buchholz auf den Umstand zurückführt, dass aus Angst vor Fehlern Entscheidungsfreude oft einem Abwägungsprozess gewichen sei.

„Entscheidungen sind entweder richtig oder falsch. Abwägungen sind richtig – richtig. Das minimiert das Chefrisiko.“ Laut einer Studie über den Werdegang von Summa-cum-laude-Absolventen renommierter Business Schools seien 70 Prozent nicht in der Wirtschaft, sondern in der Beratung oder an den Hochschulen gelandet, weiß Buchholz:  „Viele von ihnen waren menschlich nicht auszuhalten, sie entpuppten sich als wahre Ekelpakete. „Konflikt- und Widerstandsfähigkeit bedingen ein intaktes Selbstwertgefühl nach oben und unten begrenzt. Ein zu hohes hat Arroganz zur Folge, ein zu niedriges führt in die Depression.“

Den Führungskräften mangle es an Containment, so Buchner. Und für das sei persönlicher Kontakt die Basis. Gerade der werde aber häufig durch Techniken vermieden, die man für „psychologisch hält“. So fielen laut Buchner manche Führungsinstrumente schlicht in die Rubrik „Verarschungstechniken“. Allen voran das  standardisierte, ritualisierte, entfremdete  Mitarbeiterjahresgespräch. Ebenso von ausgewählten Eliten als göttliche Regeln ersonnene Unternehmensleitbilder, die von Mitarbeitern meist als Zinnober erlebt werden. Oder Mitarbeiterbefragungen, die zu Totalüberraschungen führen, weil ihre Auftraggeber sich zuvor nie direkt nach der Befindlichkeit der Beschäftigten erkundigt hatten.

Mit schnödem Mammon allein sind High Potentials heutzutage weder zu locken noch zu halten. Buchholz: „Gute junge Leute fragen nach dem Sinn ihrer Tätigkeit. Das Geld der Aktionäre zu erhöhen, ist eine feine Sache, aber nicht Selbstzweck. Alles andere ist Folge des idiotischen Shareholder-Value-Denkens!“

Ob es ganz ohne Chefs geht? Buchner: Gruppen brauchen ein Alphatier – die Person an der Spitze, die Projektionsfläche für Ängste, Bedürfnisse und die Verkörperung des Wunsches nach Grandiosität und Geborgenheit ist. Bei längerem Führungsvakuum gehen die Sicherheitsgriffe verloren. Die drastischen Folgen können bis zu Mobbing, Burn-out und Suizidversuchen reichen.“

Buchholz: „Anarchie geht nicht. Aber heute sind weniger als früher bereit, zu führen, weil Führen immer komplexer und immer mehr zur virtuellen Aufgabe wird. Du siehst den Mitarbeiter vielleicht einmal im Jahr und es ist schwer, Autorität auszustrahlen, wenn er besser ist als der Chef.“

("Die Presse", Print-Ausgabe, 15.09.2012)