Expatriate: „Man muss wesentlich autoritärer agieren“

20.08.2012 | 13:07 |  Nikolaus Koller (Die Presse)

Von Salzburg ins Reich der Mitte: Letzte Woche übersiedelte Palfinger-CFO Christoph Kaml nach China. Vor seiner Abreise sprach der Manager über interkulturelle Trainings, Familienentscheidungen und Sprachprobleme.

Letzten Sonntag ging das Abenteuer los: Christoph Kaml packte mit Frau und zwei Kindern seine Koffer in Richtung China. Drei Jahre soll der Finanzvorstand des Kranspezialisten Palfinger in der Sieben-Millionen-Stadt Changsha – etwa 8500 Kilometer vom Salzburger Firmensitz entfernt – leben und arbeiten, so der Plan. Grund für das Expatriate-Engagement ist ein neues Joint Venture, das der heimische Weltmarktführer bei LKW-Kranen mit dem chinesischen Baumaschinenkonzern Sany eingegangen ist.

Die Salzburger erwarten sich viel von diesem Engagement: „Der chinesische Markt hat sich in den letzten Jahren wesentlich entwickelt“, sagt Kaml im „Presse“-Gespräch, das noch vor seiner Abreise in Wien stattfand. Vor drei Jahren wurden im Reich der Mitte noch 5000 Krane jährlich verkauft – 2011 waren es schon 10.000, wie der Chief Financial Officer (CFO) erzählt. „Wir gehen von einem jährlichen Marktwachstum von bis zu 25 Prozent aus.“

„Muss autoritärer sein“

Die Größe des Projekts sei jedoch nicht Grund für ihn – sowie ein gutes Dutzend weiterer österreichischer Manager – gewesen, das idyllische Salzburg mit der chinesischen Provinz Hunan zu tauschen. Der chinesische Management-Stil würde es notwendig machen. „Chinesen ticken anders“, spitzt Kaml zu: „Jedes Unternehmen hat zwar einen Fünf-Jahres-Plan. Operativ sind die Manager aber stark tagesgetrieben.“

Doch auch im Führungsverhalten selbst gebe es Unterschiede: „Um in China als Führungskraft erfolgreich zu sein, muss man wesentlich autoritärer agieren als hierzulande“, sagt der CFO, der mit chinesischen Managern unter anderem auch bei den Joint-Venture-Verhandlungen gearbeitet hatte. Manager müssten klare Anweisungen geben, was zu tun sei – ohne Diskussion, wie Kaml betont. „Der Vorstand sagt, wo es langgeht. „Das mache ich in Österreich normalerweise nicht“, fügt er augenzwinkernd hinzu.

Obwohl alle Mitarbeiter interkulturelle Trainings besucht haben, seien diese nicht für den Erfolg des Expat-Projekts ausschlaggebend, sagt Kaml. Entscheidend sei, dass die Familie des Managers die Entscheidung mittrage und sich an der neuen Destination wohlfühle. „Für den Partner ist es sicherlich am schwierigsten.“ Gemeinsam mit seiner Frau habe er dann auch die Entscheidung getroffen, ins Reich der Mitte zu ziehen. Gemeinsam waren sie vor Ort und haben sich das Land angesehen. „Der Partner muss in der Zeit auch eine Aufgabe für sich finden“, sagt Kaml, dessen Frau in China an die Hochschule gehen wird, um Sprache und Kultur zu lernen.

Kein Manager sollte „gehen müssen“ – auch bei ihm war das nicht der Fall. Wenn eine Führungskraft nicht gehen wolle, dann müssten eben andere Wege gefunden werden, um den Know-how-Transfer sicherzustellen. Für die Karriere bringe ein Expat-Engagement natürlich Vorteile, sagt der CFO: Zwar sei es noch kein Must-have für den Weg nach oben geworden, aber das Unternehmen fördere die „Flexibilität“ seiner Führungskräfte – vor allem beim Management-Nachwuchs. Ein entsandter Manager müsse sich persönlich vorab mit Land und Leuten beschäftigen.

Er selbst – und seine Frau – würde schon seit Langem etwa Bücher zu China lesen, Dokumentationen ansehen und sich vor Ort – „wir waren bereits zwei Mal dort“ – ein eigenes Bild über die Lage machen. Als besonders wichtig hebt der Manager die Beschäftigung mit der Geschichte des Gastlandes hervor. „Ohne einen historischen Hintergrund kann man vieles nicht nachvollziehen.“

Sprachbarrieren

Weniger Bedeutung hat der Spracherwerb: Zwar versuche Kaml seit einiger Zeit Chinesisch zu lernen. Seine Kenntnisse seien allerdings noch immer „sehr schlecht“, wie er selbst sagt. Mit grundlegenden Kenntnissen wie für den Einkauf, den Besuch eines Restaurants oder für Small Talk würde er das Auslangen finden. „Recht mehr wird wohl auch nicht drinnen sein“, spricht er seine engen zeitlichen Ressourcen an.

Auf Englisch als Lingua Franca im internationalen Business-Leben könne in China nicht gezählt werden. Es gebe nur wenige chinesische Manager, welche gute Englischkenntnisse hätten. Aufgrund dieser Sprachbarriere werde ihn auch ein Dolmetscher begleiten.
An seine Rückkehr möchte der Manager beim Gespräch vor seiner Abreise noch nicht denken: Seine Position ist gesichert, er bleibt während der Zeit in China weiterhin CFO. „Die größte Herausforderung ist aber sicherlich die Integration des Managers – jene wieder zurück in das Unternehmen.“

("Die Presse", Print-Ausgabe, 18.08.2012)