Management: "Hart in der Sache, freundlich im Ton"

03.08.2012 | 09:56 |  Roman Sonnberger und Nikolaus Koller (Die Presse)

Norbert Schöfberger, neuer Österreich-Generaldirektor bei HP, über den geplanten Mitarbeiterabbau im Konzern und seine Vorliebe für den "HP Way".

Kein rosiges Umfeld für den neuen HP-Chef in Österreich: Im Mai kündigte die Konzernleitung einen Sanierungskurs inklusive Abbau von etwa acht Prozent der Belegschaft an. "Die Presse" bat zum Gespräch.

Die Presse: Wie geht es Ihnen in Ihrer neuen Funktion?

Norbert Schöfberger: Ausgezeichnet.

Ausgezeichnet? Wieso?

Es ist eine große, neue Herausforderung. Ich bin jetzt mehr als ein Jahrzehnt in dem Unternehmen. Auf dem aufbauen und jetzt weiterzugehen, in die Generaldirektion der HP Österreich zu kommen, das macht einen selbst sehr stolz.

Hat Sie das überrascht, Generaldirektor zu werden?

Überrascht? Es ist etwas, das man nicht planen kann. Da kommen viele neue Komponenten zusammen.

Was meinen Sie damit?

Das ist unterschiedlich, wie der Wandel der Zeit sich ergibt. Das sind persönliche Interessen von einzelnen handelnden Personen im Umfeld. Natürlich stellt sich auch für einen selbst die Frage, wenn man dann in die Situation kommt, wie man seine nächsten Schritte sieht. Bei einem multinationalen Konzern wie HP kann das eine lokale oder eine internationale Aufgabe sein.

Ihrem Announcement habe ich entnommen, dass Sie die erste Zeit noch gemeinsam mit ihrem Vorgänger Rudolf Kemler zusammenarbeiten.

Das ist korrekt.

Wie läuft die Zusammenarbeit?

Wir haben eine sehr freundschaftliche und partnerschaftliche Zusammenarbeit. Wir kennen uns schon viele Jahre. Rudi Kemler war fünfeinhalb Jahre extrem erfolgreich. Denken Sie beispielsweise an die EDS-Integration (Anm: HP übernahm 2008 das Technologieunternehmen Electronic Data Systems) oder die Gesamtaufstellung von HP im österreichischen Markt. Es ist uns ein großes Anliegen, die Kontinuität mit den Partnern und Kunden hier sicherzustellen. Wir sind als HP keine Hire-and-Fire-Company, wir haben eine strukturierte Übergabe, so wie wir sie vereinbart haben.

HP hat ja zuletzt eher unruhige Zeiten durchgemacht. Wie wirkt sich so ein Wechsel an der Spitze auf Vertrauen und Sicherheit aus?

Wir sind ja hier in Österreich mit anderen Kontinuitäten gesegnet, als sie der Konzern in der Vergangenheit international gezeigt hat. Die letzten fünfeinhalb Jahre mit Rudi Kemler an der Spitze sind jetzt nicht etwas, was nicht nachhaltig wäre. Alleine werde ich nicht gewinnen oder verlieren, sondern es ist die Gesamtniederlassung mit den Personen, die damit verbunden sind.

HP hat auch international unruhige Zeiten durchgemacht. In einigen Medien war vom Schlingerkurs in der Strategie die Rede. Wie gehen Sie damit als Führungskraft um?

Wir haben als HP eine sehr klare Strategie, auch für Österreich übersetzt.

Wie läuft die Zusammenarbeit mit der Konzernzentrale in den USA? Können Sie als Österreich-Chef Akzente setzen?

Ich vergleiche das mit einer acht- oder zehnspurigen Autobahn. Wir im Land haben sehr wohl die Möglichkeit und Entscheidungsfreiheit, ob wir auf der ersten, dritten, siebten oder achten Spur fahren. Das ist etwas, das kann ich und werde ich beeinflussen. Wo diese Straße hinführt als Ziel am Ende des Tages, das ist gesetzt und klar. Das ist eine Strategie, die wir international und damit auch im Land verfolgen.

HP hat angekündigt, in Summe weltweit 27 000 Mitarbeiter abzubauen. In Europa ist angeblich geplant, 8000 Stellen abzubauen. Wie wird sich das auf Österreich auswirken?

Wir haben momentan keine konkreten Zahlen für Österreich vorliegen. Natürlich werden wir auf der einen oder anderen Seite auch gefordert sein unseren Beitrag zu leisten.

Heißt das, dass Sie wahrscheinlich abbauen müssen?

Das wird natürlich an Österreich nicht spurlos vorbeigehen, aber in welcher Dimension, das ist noch nicht bekannt.

Was meinen Sie mit diesen Maßnahmen, wo Sie Ihren Beitrag leisten wollen? Kündigungen, einen natürlichen Abgang oder Reduzierung der Stunden?

Die Effizienzsteigerungen, die hier gefordert sind, werden in der Zeitachse bis 2014 umgesetzt. Bis dahin kann sich sehr viel tun und bewegen, Leute werden sich verändern wollen, dazu kommt die natürliche Fluktuation inklusive Pensionierungen, also das wird eine Mischung aus vielen Dingen sein.

HP ist dafür bekannt, sehr stark auf HR-Themen zu setzen.

Ja.

In unruhigen Zeiten oder wenn ein Kostendruck vorhanden ist, streicht das Management oft in HR.

Dieser Bereich ist und bleibt ein weiterer Fokusbereich. Konkrete Punkte, dass wir wo etwas reduzieren oder kürzen, hätte ich in dem Bereich jetzt nicht am Radarschirm.

Das heißt keine Kürzungen für all das, wofür HP bekannt ist, sei es jetzt sehr viel Weiterbildung, Kultur- und Mitarbeiterservices?

Richtig, wir bieten beispielsweise jeden Tag in allen Stockwerken Frühstück in den Kaffee-Ecken an oder Zuschüsse für die Mittagsküche. Bei all diesen Standard-Dingen ist nichts geplant, dass wir da hineingreifen.

Sehen Sie sich als Führungskraft besonders gefordert aufgrund der Themen, die in den Medien waren? Und wie nehmen Sie diese Verantwortung wahr?

Es ist immer eine große Verantwortung für einen Standort, der an die tausend Menschen beherbergt. Es sind mit jeder Person, die hier aktiv ist und für uns arbeitet, Einzelschicksale verbunden. Daher hat man eine persönliche und menschliche Verantwortung. Der persönliche Kontakt mit den Leuten ist mir sehr wichtig. Wir hatten beispielsweise letzten Donnerstag eine sogenannte „All-Employee-Speech“, wo wir die komplette Belegschaft am Standort hier für eine persönliche Information einladen. Es ist mir sehr wichtig, den Kontakt mit den operativ tätigen Leuten, mit der „Basis im Unternehmen“, aufrecht zu erhalten und diese Informationen aufzunehmen.

Was sind denn Ihre Ziele als neuer Geschäftsführer?

Mir ist es ganz wichtig für den Standort in Österreich, dass wir exzellente Lösungen und Produkte für unsere Kunden auf den Markt bringen können. Das soll durch eine exzellente Zusammenarbeit über mehrere Geschäftsbereiche im Haus passieren, also weg von einem Silo-Denken hin zu einer breiteren Aufstellung. Ich werde am Standort nur erfolgreich sein, wenn ich meinen Leuten ermögliche, erfolgreich zu sein.

Sie sind von der Ausbildung her Techniker und waren sehr lange im Sales tätig. Das sind eher toughe Skills. Ist das die Kombination, die man momentan am Chefsessel bei HP benötigt?

Das Technische auch, aber ich denke, es ist die Menschlichkeit sowie die Dinge, die früher als „HP-Way“ bekannt waren: der Umgang mit den Personen, der persönliche Kontakt in der Kommunikation. Das eine schließt das andere ja überhaupt nicht aus. Ich kann eine technische Ausbildung besitzen und mich sehr stark mit Umgangsformen, Kommunikation, etc. auseinandersetzen. Auch im Verkauf geht es nicht nur darum, dass man tough und getaktet ist, auch dort ist Psychologie, ist Umgang mit den Menschen gefragt.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Ich bin niemand, der interne Politics betreibt. Ich bin fordernd, also ich möchte Ergebnisse sehen. Das ist auch das, was die Firma von mir erwartet und was ich selbst von mir erwarte. Mir ist sehr wichtig, dass die Leute sich menschlich gut aufgehoben fühlen und wohlfühlen. Ganz besonders wichtig ist mir die „Open-Door-Policy“.

Sie sind seit Jänner 2001 hier bei HP, das ist eigentlich untypisch lange für die IT-Industrie. Wie ist das passiert, wieso hat es Sie so lange hier gehalten?

Ich fühle mich hier sehr wohl im Unternehmen. Es ist die Kultur, die wir hier haben. Ich habe nie jemanden laut werden, schreien oder unter der Gürtellinie erlebt in diesen Jahren. Es kann sehr hart in der Sache sein, aber freundlich im Ton.

Wie gehen Sie denn mit Fehlern um?

Wir können Fehler machen und wir machen Fehler, überhaupt keine Frage. Aber mit einem Zusatz: den gleichen Fehler nicht zweimal. Das ist nicht im Sinne einer lernenden Organisation.

Was braucht man denn, um der Generaldirektor von HP Österreich zu werden?

Ich glaube wichtig sind viele von diesen Dingen, von denen wir gesprochen haben, die Offenheit und die Zugänglichkeit. Und ganz wichtig aus heutiger Sicht sind denke ich auch die Erfahrung über viele Geschäftsbereiche im Haus und im Unternehmen.

Ich habe gelesen, Sie sind auch Triathlet. Was ist denn Ihre persönliche Bestzeit?

Halbdistanz war das längste, was ich gemacht habe. Für die ganze Distanz ist die Zeit, die für eine ordentliche Vorbereitung erforderlich wäre, momentan nicht da. Aber ich bin bei knapp über fünfeinhalb Stunden auf der Halbdistanz.

Wie viel Zeit haben Sie denn jetzt noch zum Trainieren?

Wenn man sich ordentlich vorbereiten möchte auf einen Bewerb in dem Umfeld, braucht man immer irgendwo eine Untergrenze. Das sind acht Stunden pro Woche. Momentan ist das ein bisschen eingeschränkter, aber ich werde da hoffentlich wieder hinkommen.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 04.08.2012)